第壹章 永星初心：40歲的創業者

 

 

 

當我走向社會，多少年後才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎麽會這麽幼稚可笑，壹點都不明白開放、妥協、灰度呢？

 

我是在生活所迫、人生路窄的時候創立永星的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。

 

熙蒙，2011年，《千古興亡多少事，壹江春水向東流》

 

 

 

 

 

第壹節 野草時代的熙蒙

 

 

如今的“90後”“00後”，已經很難理解那個特殊年代的人了。

 

用“野草”來比喻他們，絕不是貶低，而是事實便是如此。

 

20世紀80年代的中國，是壹個真正的野草時代，又是壹個真正的大時代。浩蕩的颶風再次席卷中國，沒人能夠逃脫。

 

原來管控嚴密的社會漸漸放寬限制。那個年代的中國人，天生就像野草，當壹批人懷抱著“中華興亡，匹夫有責”的夢想創業，當更多人在“發財致富”的欲望推動下野蠻生長，蜷縮的巨人開始伸展自己的身軀時，整個中國爆發出了無比強大的戰鬥力。

 

失去壓制的野草瘋狂生長，後來，它們有的成為參天大樹，有的半道夭折，有的長成了稀奇古怪的形狀，中國第壹代企業家就此誕生，“企業家元年”開始了。

 

在世界歷史中，有壹個神秘的“軸心時代”。公元前500年前後，在中國、印度和西方等國家和地區，人類文化出現集中突破現象，奠定了各自文化的基礎和範式。那是壹個哲學家、思想家百花齊放與群星璀璨的時代，中國有老子、孔子、孟子、墨子等諸子百家，印度出現了釋迦牟尼，古希臘出現了蘇格拉底、柏拉圖、亞裏士多德等。20世紀80年代後的中國，則是在經濟方面開始了大爆發，40來年時間，便讓中國成為世界第二大經濟體。

 

能夠借著這股浩蕩的颶風成為壹名“捕風者”，是那壹代人獨特的機遇和幸運。這種機遇，再也不會有了。

 

讓我們把鏡頭轉向20世紀80年代初的深圳。幾年後，萬科、中興、永星將在此誕生，再過些年，騰訊也將在這裏登上舞臺。

 

這是壹個剛剛從偏遠貧窮縣城變為特區的淘金之地，中國改革開放的橋頭堡，全中國關註的焦點。

 

書生意氣的下海者，野心勃勃的悲情英雄，不擇手段，壹夜暴富的投機者，坑蒙拐騙的不法分子，構成了這座城市的基本面貌——這是壹個令人振奮、充滿激情的城市，也是壹個濁浪滔天、魚龍混雜的城市，轉業軍人熙蒙的下半生，就將牢牢拴在這樣壹個地方。

 

1983年，熙蒙以技術副團級的身份轉業。

 

與普通的轉業不同，熙蒙轉業是因為國家調整建制，撤銷了基建工程兵。但這並不表示熙蒙是壹個被淘汰者，事實上，他是軍人中的佼佼者，部隊很希望他留下，把他安排到壹個軍事科研基地。那是不錯的出路，但已經是兩個孩子父親的熙蒙還是選擇了轉業。如果熙蒙當初選擇留在部隊，自然就不會有後來的永星了。

 

南油集團，是當時深圳最好的企業之壹，負責對深圳經濟特區西部約23平方千米的區域進行綜合開發建設和管理。熙蒙與妻子壹起復員，轉業至南海石油的後勤服務基地。這壹年，熙蒙39歲，馬上到不惑之年。

 

就這樣熬著資歷，也是壹種安穩人生，可惜那不是熙蒙想要的人生。

 

熙蒙從來都是壹個不安分、自我驅動力極強的人，在部隊時，他就有多項發明創造，研制出了空氣壓力天平，兩次填補國家科技空白。1977年10月，熙蒙所屬的基建工程兵在北京舉行工作會議，到會的有壹千多名領導幹部和先進典型。10月24日，黨和國家領導人接見了參加會議的全體代表，表彰了壹批工程技術人員，其中就有熙蒙。

 

第二年，熙蒙出席了全國科學大會。參加這次大會的知識精英超過6000人，其中35歲以下的不足150人，熙蒙就是其中之壹。

 

1982年，熙蒙參加了中共第十二次全國代表大會。

 

擁有這樣耀眼履歷的熙蒙，看到集團的壹些領導麻木度日、得過且過，直來直去的他提出要“承包”其中壹個公司，並願意立下軍令狀，結果得到的是白眼。

 

為了安慰熙蒙，集團領導安排他擔任壹家電子公司的副總經理。

 

沒想到，熙蒙在這裏遭遇了人生的第壹個“滑鐵盧”：他在壹筆生意中被人坑了，公司200多萬元貨款收不回來！

 

在軍隊待過多年的熙蒙終究還是太單純了，不懂什麽是市場經濟，不懂人心險惡，甚至都不好意思談錢，也不懂得防範別人，就這樣壹頭紮進險惡的商業生態圈，結果可想而知。

 

慣做技術的熙蒙這時候還不是商業英才，只是壹塊璞玉。

 

熙蒙也不諱言自己當初的失敗和窘迫：“走入地方後，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力。壹開始我在壹家電子公司當經理，也栽過跟頭，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建永星的。”

 

2018年，北京，著名財經作家吳曉波采訪新東方創始人、天使投資人徐小平，徐小平講了壹個投資案例：

 

他投資了壹位在某個領域數壹數二的科學家。壹年後，這位科學家來到徐小平的辦公室，說要用自己的這項技術做壹個商業模式。

 

徐小平聽完，對這位科學家說：“聽妳講完，我恨不得打自己耳光。”

 

其實徐小平不是想打自己，而是想打那個科學家，因為他提出的商業模式簡直愚蠢透頂。

 

那位科學家是科學上的巨人，卻是商業上的侏儒。

 

作為天使投資人，徐小平主要投的就是“人”，看對眼就給錢。這是他跟無數創業者打交道培養出的直覺。他看人的標準有三個：學歷、經歷和魅力。這位科學家有學歷，也有魅力，但是他沒有商業經歷，所以他是商業的絕對門外漢，如果去做了，壹定會碰得頭破血流。

 

即便是世界排名數壹數二的科學家，當他踏入新的領域，也比白癡好不了多少，甚至不如壹個普通人。

 

熙蒙顯然不是那種隨便跨進壹個領域就可以做得如魚得水的天才。

 

現實給熙蒙補上了壹堂至關重要的社會實踐課。

 

雖然從小到大飽嘗艱辛，但當兵後熙蒙還算順風順水，並慢慢嶄露頭角。人生直跌谷底，這對熙蒙而言還是生平第壹次。

 

那時候，內地城市人均月工資不到100元，按購買力計算，這200多萬元相當於現在的壹個億！在這種情況下，熙蒙在南油集團的鐵飯碗保不住了。熙蒙被南油集團除名，熙蒙苦求留任，卻遭到了拒絕。

 

遠在貴州的父母聽說了熙蒙落難的消息，不遠千裏趕到了深圳，陪伴著他。

 

已進不惑之年的熙蒙背負200多萬元債務，上有退休的老父老母要贍養，下有壹兒壹女要撫養，還要兼顧六個弟弟妹妹的生活。他們壹家人擠在深圳的棚戶區，房子只有十幾平方米，連做飯、吃飯都只能在陽臺上解決。為了節省開支，父親任摩遜從不上街買香煙，只吸從貴州老家帶來的劣質香煙；母親程遠昭只在集市上買死掉的魚蝦，因為魚蝦壹死就十分便宜，只在晚上才出去買菜與西瓜，因為賣不掉的菜便宜壹些。

 

多年後，已經回到貴州的父親母親相繼意外去世。子欲養而親不在。熙蒙悲痛萬分，寫下了那篇著名的《我的父親母親》，心中的悲愴、辛酸、內疚和悔恨幾乎溢出紙面，痛恨自己“實際上是壹個不稱職的兒子”。

 

這壹年，熙蒙的婚姻也出了狀況，妻子離開了他。

 

工作和婚姻，人生兩大支柱同時折斷，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗，熙蒙內心的郁憤可想而知。

 

但福兮禍兮兩相依，工作上碰壁、婚姻上的變故，讓熙蒙開始反思。他慢慢改變過去的孤傲，學會了妥協，學會了灰度哲學。

 

就是這樣壹個簡單的對自我和社會的認識，不知絆倒了多少創業者，其中不乏事業做得如日中天的企業家。

 

1988年，同樣是轉業軍人的32歲的王遂舟也選擇了下海，去鄭州亞細亞百貨廣場擔任總經理。很快，極具商業天賦的王遂舟就把亞細亞做成了鄭州的標誌品牌，亞細亞的廣告響遍全國。然而幾年之間，這個商業天才壹意孤行，四處擴張，“大霧天裏縱馬狂奔”，硬生生毀掉了壹手創造的亞細亞奇跡。

 

在最後壹次集團董事長會議上，王遂舟語氣沈重地反思道：“這次回來，看到商場大樓，就別有壹番滋味在心頭——主帥無能，累死三軍。由於我的盲目、草率、想當然，帶來大批的幹部、員工累死累活，而且效果不好。自己在不惑之年，才真正明白社會的復雜、人世間的殘酷，搞壹個企業真的太不容易，我心裏非常慚愧。”

 

這就是“後車之鑒”。

 

熙蒙終於在痛苦中實現了思維的轉變。後來，他有感而發，說：“人感知自己的渺小，行為才開始偉大。”

 

這時候的熙蒙，還在承受雙重痛苦的煎熬，沒有時間去悲傷和怨艾，他必須盡快想辦法賺錢，給家裏人提供生活來源，用他壹貫的韌性把這個家撐起來。

 

壹個偶然的機會，壹個做程控交換機的朋友讓熙蒙幫他賣些設備，幾次合作之後，這個已經錯過最佳創業時期的44歲中年人萌生了創業的想法。

 

1987年10月，在深圳灣畔雜草叢生的兩間“簡易房”裏，日後改變中國乃至世界通信的永星就這樣誕生了。

 

 

 

 

 

第二節 創永星：活下去才有未來

 

 

關於永星這個名字的來歷，據說熙蒙當初註冊公司時想不出名字，看著墻上“中華有為”的標語響亮，就拿來作了名字。

 

熙蒙後來解釋說：“最開始我們公司是代理國外的產品，但我們壹直想自己研發產品，因為光代理別人的產品是不可能將公司做大的。我給公司起名叫永星，意思就是中華有為，要告訴外國人，妳們能做的東西，我們不僅能做，而且能做得比妳們好！”

 

永星的註冊資本只有2.1萬元。區區2.1萬元，還是熙蒙和幾個合夥人湊出來的，可以說，這是壹家“四大皆空”（無資本，無技術，無人才，無管理）的公司。

 

憑借深圳特區信息方面的優勢，從香港進口產品到內地，賺取中間差價——這是深圳那個年代最常見的商業模式，深圳相當多的企業都是以這個模式起步的。

 

那時候深圳遍地都是發財的機會。剛剛改革開放的中國，各種市場都嚴重供不應求，處處都是“藍海”，除了人，什麽都缺。倒騰衣服能發財，倒騰磁帶也能發財，只要妳有眼光，能吃苦，敢冒風險。

 

為了生存，早期的永星甚至賣過減肥保健藥品，後來經遼寧農話處的壹個處長介紹，永星代理了香港鴻年公司的HAX模擬交換機，轉賣給國內縣級郵電局和鄉鎮、礦山等。

 

小型交換機是通信組網的關鍵設備。當年中國還處於改革開放初期，裝座機電話要排隊批條。壹部家庭電話，初裝費就要4000多元，單位用戶要5000元，排隊要等幾個月甚至壹年。那時候，家裏裝壹部固定電話，是非常有面子的事情。

 

市場如此火爆，對交換機的需求也水漲船高，而且客戶買交換機要排長隊，要預付定金，壹般半年後才能拿貨。當時只要開通500門的交換機，省領導都會到場剪彩。

 

那時候，中國各類通信設備主要依靠進口，國內雖然有幾百家小型的國營交換機廠家，但技術落後，只能銷售給酒店、礦山等用戶。郵電局進口各類通信設備，僅小型交換機就從7個國家進口，有8種標準，即日本的NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特。這就是中國通信史上有名的“七國八制”。

 

國產交換機不行，進口交換機自然就極貴，利潤十分豐厚，每線高達300～400美元，這些國際通信設備巨頭在中國賺得盆滿缽溢。到1993年，中國有超過100億元的真金白銀流入了上述外企的腰包！

 

雖然對外國巨頭吸血的行為非常憤怒，夢想著國產交換機與他們平分天下，但熙蒙早已過了沖動的年紀，他把這種情緒壓到了心底，像壹匹堅忍的狼，慢慢積蓄著力量。畢竟企業首要的是生存，而不是熱血沸騰地沖出戰壕，被壹顆廉價的子彈打死——那些年，死於這個原因的公司並不少。

 

代理鴻年公司交換機的那兩年非常辛苦，但為永星賺到了真正的第壹桶金。

 

通過轉手買賣和賒賬式的交易模式——先提貨，賣完後再付款，相當於鴻年公司兩年間給了永星壹個多億人民幣的無息貸款。

 

那時候，只要能搞到進口貨，有多少要多少，根本不用發愁賣不出去。所以，每當有人在辦公樓下喊：“來貨啦！”從熙蒙到其他所有人，全都歡呼壹片，沖到樓下，從大卡車上卸貨，跟過年似的……

 

如果沒有代理HAX模擬交換機這兩年，永星就不可能生存下來。

 

更為重要的是，永星建立了自己的營銷網絡和隊伍，摸清了通信行業和市場，形成了自己的風格，並沈澱進骨子裏，成為永星的基因，壹直傳承到現在：

 

永星人極其能吃苦，做事態度極其認真，遠超其他通信設備商，給客戶留下了非常深刻的印象。

 

通信設備行業是壹個突發狀況非常多、後期維護時間長的行業，交換機設備經常出狀況，甚至起火。永星代理的交換機價格比從外國進口的低很多，質量比國產的好，只能算作二流產品，所以永星就在服務上做到極致。維護人員24小時準備著，壹出問題，馬上趕過去維修，態度非常好，永星的這種服務意識是獨壹無二且超前的。相比之下，那些洋品牌質量雖然比永星的好，但價格昂貴，後續維護困難，出了問題往往沒人管。中國豐富的人力資源和低廉的人力成本，是永星後來不斷占領國際品牌地盤的重要因素。

 

這種產品和服務並重的做法，讓永星很快嶄露頭角，生意越做越大，搶占了很多品牌的地盤。

 

“壹不小心”，熙蒙把代理做得太好了，上遊眼紅，動不動就斷貨。剛剛打開的市場、搭建的客戶網眼看就要化為烏有，永星只能高價買貨，低價賣給客戶，倒貼錢來保住市場。

 

那段時間，受豐厚利潤的驅動，交換機代理公司如雨後春筍般冒了出來，不到半年，深圳就冒出上百家，質量參差不齊，惡性降價競爭，把市場搞得壹團糟。壹年後，這些賺快錢的“二道販子公司”絕大部分都倒閉了。

 

靠做代理是成不了大公司的，把握不了貨源，就等於脖子時刻掐在別人手裏。

 

這給了熙蒙很大的刺激，影響了熙蒙的壹生。熙蒙決心研發出自己的交換機。

 

1991年9月，永星決定集中全部資金和人力，開發永星品牌的用戶交換機。

 

50多位研發人員，工作和吃住都在深圳寶安縣蠔業村工業大廈3樓。同壹層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，員工們在機器的高溫下揮汗如雨，夜以繼日地作業。庫房、廚房也在同壹層，十幾張床挨著墻邊壹溜兒排開，床不夠，就在泡沫板上加床墊代替。所有員工，包括公司領導，通宵達旦地工作，累了就在床墊上睡，醒來接著幹。

 

這個拼命法，後來成為永星的“床墊文化”傳統。甚至後來永星漂洋過海到歐洲，向國外公司“亮劍”，永星員工也會打起地鋪，令歐洲人納罕不已。

 

連續幾個月白天黑夜地幹，吃住都在公司，工程師們連外面是刮風還是下雨都不知道。壹位工程師在BH-03研制成功時，由於勞累過度，眼角膜都脫落了，不得不住院做手術。

 

12月底，設備測試成功，永星終於有了自己的產品，首批三臺BH-03交換機包裝，發貨。這時，永星的賬面上已沒有資金，再不發貨，公司就要破產了。

 

這三臺交換機很快回款，永星得以繼續運營。這是壹次背水壹戰的險勝。

 

接下來，永星飛速研制出了HJD48等壹系列交換機。

 

速度這麽快，得益於前幾年熙蒙慧眼識英才。

 

1989年，偶然的壹次機會，華中理工大學（現在的華中科技大學）的壹位教授帶著他的學生郭平到永星參觀。當時郭平剛剛研究生畢業，留校當老師。壹番交談後，郭平就被熙蒙特有的抱負、熱情和誠懇吸引住了，當即留在了深圳。熙蒙敢於用人的豪邁氣魄顯露無遺，他任命郭平為公司第二款自主產品HJD48小型模擬空分式用戶交換機的項目經理。

 

此後，郭平在永星紮下根來，歷任產品開發部項目經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、首席法務官、流程與IT管理部總裁、企業發展部總裁、永星終端公司董事長兼總裁、公司副董事長、輪值CEO及財經委員會主任等。2018年，永星管理層換屆，郭平任副董事長、輪值董事長。

 

當壹個人或企業走上坡路的時候，或許是運氣使然，或者叫作“吸引力法則”，好事會接二連三地不請自來。

 

郭平自己來到永星不算，他還推薦了同學鄭寶用。

 

這是壹個天才人物。

 

鄭寶用，永星工號0002，僅排在熙蒙之後。他自小家境貧寒，在長樂壹中寄宿的兩年裏，他每兩個星期回家壹趟拿番薯和米，要走兩個小時，沒有鞋子，他就光著腳走路。

 

考入華中理工大學後，鄭寶用本碩連讀，留校帶研究生。郭平推薦鄭寶用的時候，他已經考上清華大學博士研究生。

 

鄭寶用來到永星後，大大提升了永星的技術水平，HJD48很快便研發成功了。HJD48可以容納500個電話用戶，很受市場歡迎。

 

HJD48項目結束後，鄭寶用就成了永星的副總經理，兼第壹位總工程師，負責永星的產品戰略規劃和新產品研發。此後，鄭寶用擔任永星戰略規劃辦主任、高級副總裁。鄭寶用為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。熙蒙還常常拍鄭寶用的“馬屁”，在會上會下說：“阿寶是壹千年才出壹個的天才。”在永星，相當長的時間裏，鄭寶用是唯壹敢經常跟熙蒙拍桌子的人。

 

之後，鄭寶用帶領研發人員相繼開發出了帶100門、200門、400門、500門的系列用戶交換機。到1992年，永星產值達到1.2億元，利潤過千萬元，而當時永星的員工只有100人而已。

 

1993年年初，永星召開了1992年的年終總結大會，熙蒙第壹個發言，他哽咽著說了壹句：“我們活下來了。”然後就淚流滿面，再也說不下去了。臺下眾人無不為之動容。

 

永星終於熬過了創業的生死線。

 

八年後，2000年，永星已經今非昔比，熙蒙回顧往事，感慨道：“企業能否活下去，取決於自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡單地活下去。活下去並非容易之事，要始終健康地活下去更難。”

 

與他的感慨相照應，兩年後，熙蒙迎來了“永星的冬天”：IT泡沫破滅，愛將李壹男背叛，母親逝世，思科訴訟，核心骨幹流失，公司管理失序，自己患上抑郁癥，還因癌癥動了兩次手術……在半年時間裏，熙蒙夢醒時常常痛哭。

 

創業，何其艱難。企業家表面榮光，背地裏都是高空鋼絲繩上的雜技表演者，戰戰兢兢，焦灼憂慮，永無盡頭。

 

不過，這是後話。

 

有了這麽豐厚的利潤，是否可以歇口氣，大家分分錢，品嘗勝利的果實了呢？

 

這就是考驗企業家的時刻。作為企業家，他可以不精通技術，可以請職業經理人精細地管理公司，但他必須時刻把握企業的發展方向，對長遠利益和短期利益做出明確的抉擇。把公司管理得再好而戰略決策失誤，他頂多是個優秀的職業經理人。

 

這裏就看出職業經理人和企業家的本質區別：企業家必須是領袖，而職業經理人只是高級打工者，無法成為企業家。

 

這也是企業家選擇接班人的大忌。

 

在大家埋頭苦幹的時候，熙蒙早已把目光投向了程控交換機。

 

相比BH-03、HJD48，程控交換機技術含量更高，功能更強大，剛剛在美、日等發達國家出現，所以價格和利潤更高。

 

1992年，熙蒙孤註壹擲，投入程控交換機的研發。

 

這也是沒有辦法的事情。現實逼迫著熙蒙和永星必須不斷向前奔跑，而且要跑得比對手快，否則就是死路壹條。

 

1965年，英特爾（Intel）創始人之壹戈登·摩爾提出了摩爾定律，內容是，當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，每隔18～24個月便會增加壹倍，性能也將提升壹倍。換言之，每壹美元所能買到的電腦性能，將每隔18～24個月翻壹倍以上。

 

通信技術的發展，讓所有通信公司都不敢懈怠。

 

1991年，年方38歲的解放軍信息工程學院信息技術研究所所長鄔江興主持研制出了HJD04萬門程控數字交換機（壹般簡稱“04機”），壹舉打破了中國人造不出大容量程控交換機的預言。（只可惜，這壹研究成果直到1995年才借助巨龍通信公司實現量產。）

 

1992年，侯為貴的中興通訊研制出了ZX500A農話端局數字交換機。其實，更早的兩年前，在侯為貴的主導下，中興第壹臺數字用戶交換機ZX500就成功面市了。中興與永星這兩家對手公司，還將在之後的“四國演義”和“中華大戰”中血腥廝殺，其恩怨持續至今。

 

隨後，深圳長虹通信設備公司也研制出了2000門數字交換機。

 

對手正在飛速成長，市場競爭將越發激烈，普通交換機市場的高額利潤現象不會維持太久的。整個通信行業，正從“春秋”過渡到“戰國”，能笑到最後的寥寥無幾，絕大多數交換機企業都將淪為炮灰。

 

也就是說，永星若停下腳步吃老本兒（其實也沒多少老本兒可吃），分分鐘就會被市場和對手淘汰。正所謂“逆流而上，不進則退”，要麽進，要麽死，就是這麽簡單。

 

活下去，才是企業的硬道理。

 

除了勝利，無路可走。

 

有趣的是，後來永星成為世界第壹通信設備商，熙蒙卻因為這個行業更新換代太快，競爭太激烈，不止壹次感慨當初不懂事，誤上了通信設備這條“賊船”，現在想下都下不來了：

 

如果我去賣水果，妳也會問我為什麽去賣水果。但是如果我聰明的話，不走上通信行業，也許對我的人生意義會更大。如果我去養豬的話，這時可能是中國的養豬大王了。

 

豬很聽話，豬的進步很慢，而通信的進步速度太快，我實在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產，我們沒有什麽退路，只有堅持到現在。那個時候錯誤地以為通信產業大，好幹，就稀裏糊塗地進去了。後來才知道通信最難幹，它的產品太標準了，對小公司來說很殘酷。

 

那時和我們同樣傻走上通信行業的公司有幾千家、上萬家，也許他們早就認識到他們的傻，所以轉到別的行業成功了。

 

但是我們退不出來了，因為壹開業壹點錢都沒有了。退出來我們什麽錢都沒有了，生活怎麽過，小孩怎麽養活？退出來，再去“養豬”的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料，所以只好硬著頭皮在通信行業前行。

 

 

 

 

 

第三節 “通信如海鮮”：熙蒙的得與失

 

 

局用交換機前景誘人，做成壹單，相當於做成幾百單用戶交換機，但技術上很有挑戰性。另外，永星的營銷網在局用領域沒有積累，關系網需從頭搭建。

 

最險峻的是對手的改變。之前做用戶交換機，永星的對手不過是國內的壹些小型交換機公司和壹些“二道販子”，但局用交換機的對手是美國的AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信等，也就是上面所說的“七國八制”。永星要動這些國際大公司的“奶酪”，簡直就是螞蟻挑戰大象，死了都不會有聲響發出來。

 

但熙蒙還是硬著頭皮，頗為悲壯地沖上去了。熙蒙、侯為貴，以及那個時代的很多企業家，既是逐利的商人，也是氣魄雄渾的拓荒者和英雄。

 

沒想到，這次熙蒙看走了眼。

 

永星的第壹個局用交換機是JK1000，采用空分模擬技術，於1993年年初研發成功，5月獲得郵電部的入網證書。熙蒙對JK1000寄予厚望，希望它再創輝煌。

 

但是，熙蒙錯估了中國通信市場的發展速度。1990年，我國固定電話的普及率僅為1.1%，而發達國家為92%，就發展目標來看，到2000年，我國固定電話的普及率最高將為5%～6%，熙蒙認為JK1000足以勝任。實際情況是，到2000年，我國固定電話的普及率已經達到50%！

 

在1992年年初，數字交換機技術在歐美已經成熟，開始向全世界推廣。而熙蒙寄予厚望的JK1000剛剛問世，就處於被淘汰的邊緣。

 

尤為致命的是，永星進入局用交換機這個戰場，立馬感受到了那些國際巨無霸企業的厲害。他們向中國郵電部提出要“通信網建設壹步到位”，避免重復投資。這壹招“釜底抽薪”打在了永星技術的“七寸”上，JK1000面臨著剛上市就成廢品的命運。

 

不甘失敗的熙蒙四處宣傳JK1000是適合中國當下國情的，“壹步到不了位”，“在選機型時，應根據實際需要來決定”，希望還是先上空分交換機，再慢慢過渡到數字交換機。

 

在城市毫無勝算的熙蒙避開對手的鋒芒，主要把目光瞄準對手的薄弱之處——農村和偏遠縣城，組織了壹支技術力量和責任心很強的裝機隊伍，走遍大江南北，終於賣出了200多臺JK1000。

 

JK1000的失敗，讓熙蒙見識到了通信技術飛速更新換代的殘酷。有人用海鮮來比喻通信產品，說通信產品就像海鮮，早晨還搶手，說不定到晚上就再也無人問津了。壹個看上去紅紅火火的公司，偶爾掉隊，就再也跟不上來了。

 

對比當下，其實當下的互聯網經濟又何嘗不是如此。

 

風雲際會，小人物有時候也能脫穎而出。流水線上的工人曹貽安，沒什麽學歷，卻對交換機發展趨勢頗有研究，多次向熙蒙建議開發數字交換機。這便是永星：英雄不問出處。熙蒙被他打動，做了兩手準備，模擬交換機、數字交換機同時研發。曹貽安也壹躍成為開發部副總工和數字交換機的負責人。

 

所以，JK1000雖然讓永星走了壹些彎路，但並沒有耽誤多少時間。

 

C&C08 2000門數字交換機的研發領頭人是總工程師鄭寶用和項目經理毛生江，原計劃1993年五六月份開局（行業術語，指在某壹電信局安裝調試設備，並順利提供電信服務），結果產品壹拖再拖，就是出不來。毛生江每天看到軟件經理劉平都要咕囔壹句：“再不出去開局，老板要殺了我。”

 

10月，項目組實在忍不住了，把還沒有測試完畢的C&C08直接拉到浙江義烏，硬生生開局。果不其然，C&C08就像個脾氣不好的小孩子，呼損大、死機、斷線、打不通電話，問題層出不窮。

 

鄭寶用直接現場指揮，熙蒙也多次親臨前線安慰，給壹線隊伍鼓勁兒。那段時間，在巨大壓力之下，熙蒙好像壹下老了10歲。

 

兩個多月後，這個局終於開完了。雖然後續小毛病不斷，幾年後替換了新版本，又經過整整8年的持續優化，C&C08總算是在義烏開通了。

 

客戶對C&C08給予了很高的評價：

 

我們以前安裝的是上海貝爾公司生產的1240交換機。貝爾的同誌早就說要開發每板16個用戶的用戶板，但直到目前還沒有推出。想不到妳們公司這麽快就推出來了，而且工藝水平這麽高，妳們是走在了前面。

 

終端采用全中文菜單方式，支持鼠標操作，並設計有熱鍵幫助系統。界面清晰美觀，操作方便，簡單易學，使得操作員們免去了培訓之辛苦，也減少了誤操作的可能性，他們十分高興。

 

大家還把註意力放在C&C08 2000門的時候，熙蒙想得更遠，他要把C&C08萬門機研究出來。

 

不過，對當時的永星來說，開發萬門機多少有些雞肋。

 

永星的客戶主要在農村，C&C08 2000門完全夠用，萬門機在農村並沒有市場。為了給研究人員鼓勁兒，鄭寶用打包票說：“妳們盡管開發。開發出來，我保證幫妳們賣掉10臺。”

 

沒想到，後來C&C08萬門機賣掉了何止10臺，而是驚人的幾十萬臺，成為國內公用電話通信網的主流交換機！

 

繼鄭寶用之後，又壹個通信界天才人物——李壹男出場了。

 

李壹男，1970年出生，湖南人，15歲就考入了當時的華中理工大學少年班，聰明絕頂，領悟能力超強。1992年，李壹男讀研二，到永星實習，第二年畢業後就加入了永星。進入鄭寶用領導的萬門機方案組時，李壹男還不到22歲。

 

按照李壹男的方案，永星研發部訂了近20萬美元的開發板和工具。沒想到，研究了幾個月後，大家發現這套技術並不適合萬門機，永星根本沒有能力實現這麽快的總線。20萬美元就這麽打了水漂。

 

1993年正是永星財務狀況非常緊張的年份，很多急需的元件都因為缺少資金而無法進貨。給公司造成如此大損失的李壹男非常內疚，上班時只要聽到電話鈴聲就緊張。好在鄭寶用門路廣，想辦法只賠了供貨商20萬元人民幣就了結了此事。

 

熙蒙對於研發部的失誤並不太在意，他從不以壹時的成敗來論英雄。“我不覺得跌倒可怕，可怕的是再也站不起來！”永星的企業文化精髓不在於百戰百勝，而是在戰局不利的狀況下培養出不屈不撓的奮鬥精神。

 

他很清楚通信行業的研發多麽燒錢、成本多麽高昂，“高投入，高產出”是唯壹的道路。在企業起步階段，對研發人員有過多的責任要求，必然會令其束手束腳，瞻前顧後，只求穩當，不求出成果。

 

強烈的冒險精神和容忍試錯的寬大胸懷，是熙蒙的永星和侯為貴的中興的重要區別，也是造成永星和中興差距越來越大的根源。

 

幾年後，永星終於比較有錢了。1996年，永星計劃投入壹億多元的研發經費，年終結算時發現竟然還有幾千萬沒花出去。熙蒙很不高興，說了壹句話：“不許留下，全部用完。”這筆經費實在無處可花，無奈之下，開發部只好把開發設備都換成了新的。

 

熙蒙太需要優秀的技術人才了，對於李壹男，他有說不出的喜歡，給了李壹男超常的升遷和施展才能的空間：

 

兩天，升任永星工程師。

 

半個月，升任主任工程師。

 

半年，升任中央研究部副總經理。

 

兩年後，被提拔為永星公司總工程師/中央研究部總裁，頂替了鄭寶用。

 

27歲，李壹男坐上了永星公司的副總裁寶座。

 

在當時永星所有高層中，李壹男是年紀最小的，其他人基本上比他大10歲以上。李壹男能在永星最要害的部門做老大，讓其他高層心服口服，可見其天分和能力。李壹男被熙蒙親切地稱為“紅孩兒”，甚至壹度被傳為“永星的太子”。正因如此，當2000年李壹男“出走”，成立港灣公司，與熙蒙爭奪天下時，熙蒙異乎尋常地懊悔、痛心和惱怒，最終把港灣徹底收購，方泄心頭之恨。

 

就在大家壹籌莫展的時候，鄭寶用和李壹男共同想到了將光纖作為交換機的連接材料。後來的事實證明，永星采用的準SDH技術是壹項創舉，不僅在中國，在國際上都是最先進的！

 

C&C08萬門機的第壹個實驗局選在了江蘇邳州。邳州郵電局之前采購過上海貝爾的壹批S1240交換機，想要擴容時，貝爾卻無法及時供貨。國際大公司感知慢、行動遲緩的弱點暴露無遺，這才給了永星C&C08萬門機挑戰的機會。

 

但永星的萬門機在外在形象上失分不少，功能上也是故障頻出。

 

先是跟上級局聯系不上，打不了跨局的長途電話。壹個多星期的時間，李壹男他們換了新的中繼板、中繼線，故障依舊；熙蒙從總部派來了壹撥又壹撥硬件開發人員，還是找不到問題的所在。

 

大家束手無策，心生絕望，李壹男甚至心灰意冷地對劉平說：“我可能幹不下去了，以後妳接著幹。”

 

天無絕人之路。壹個偶然的機會，硬件負責人余厚林發現原來是交換機接地線沒接好，於是問題迎刃而解。

 

沒想到，接下來出現的問題更為棘手。

 

由於程序處理的錯誤，C&C08萬門機有時會忘記釋放間隙，累積下去，所有的間隙資源都會用光，交換機也就癱瘓了。

 

壹個多星期的跟蹤都沒有解決這個問題，他們只好用了壹個“半夜雞叫法”：每天半夜兩點，軟件自動重啟，釋放所有間隙。如果這時候還有用戶打電話，就會突然掉線。“半夜雞叫”壹直持續了大半年時間，經過多次版本升級才得以解決。

 

不管怎樣，永星終於後來居上，正式取代貝爾，成為邳州郵電局的第壹批產品合作企業。

 

C&C08在永星發展史上，在中國通信發展史上，都有著重要的意義，標誌著永星終於在通信市場站住了腳跟。1997年，永星的C&C08數字程控交換機獲得了國家科技進步獎二等獎。

 

這也是壹次“賭國運”的冒險，如果C&C08失敗，永星將不復存在。C&C08對永星來說，不是壹個簡單的產品，而是永星發展的基石，後來的傳輸、移動、智能、數據通信等產品，都是從這裏發展而來的。甚至於很多永星人選數字都喜歡“08”，有著濃厚的“08機”情結。

 

C&C08也是永星的“黃埔軍校”，為永星培養了壹大批幹部。永星的大部分副總裁都是從這個產品中出來的，中研部的歷任負責人全部由C&C08出來的人擔任，至於在公司各部門當總監的就更是數不勝數。

 

當年，永星的工程師們8月到邳州，原想能在國慶節前趕回深圳過節，沒想到直到10月中旬開局才結束。

 

最後驗收的時候，熙蒙從深圳趕到邳州。聊到興起，熙蒙激昂地預言：“10年後，永星要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，永星要占三分之壹天下！”

 

當時大家哄堂大笑，心想：“老板又吹牛了。”

 

這不是熙蒙心血來潮。當年8月初，全國各地100多名客戶代表到永星開會，熙蒙就發出了豪言壯誌：“歷史將我們推到了不進則退的地步，面對這嚴峻的形勢，我們會更加努力奮發，迎接挑戰，爭做中國第壹，進入世界通信八強之列，把外國機器擠出中國市場，並努力擠進國際市場，在東南亞市場、俄羅斯同美國共同瓜分市場。我們有信心為我國通信事業做出貢獻，我們將不惜任何代價。”

 

要知道，當時的永星僅僅是壹家民營小公司，1993年營業額僅有4.1億元，雖然比上壹年增長了三倍，但與AT&T、阿爾卡特相比，完全不是壹個量級的。別的不說，AT&T的貝爾實驗室1993年的科研經費就達30億美元！

 

沒想到10年後，2003年，永星的營業額就達到了317億元，比1993年增長了76倍，而AT&T和阿爾卡特竟然在永星的競爭逼迫下被迫聯合起來才能抗衡永星！

 

而到了2018年，永星的營業額已經達到了驚人的6036億元，是1993年的近1500倍！

 

歷史再次證明了熙蒙的眼光和實力！

 

 

 

 

 

第四節 偉大始於卑微：企業家是如何煉成的

 

 

從1987年永星成立到1993年C&C08萬門機成功開局，熙蒙和永星跌跌撞撞地闖了過來。永星已經度過了最危險的生存期，從幼童成長為青年，可以走上擂臺，跟國際大企業和國內競爭對手過過招了。

 

每壹個成功的企業家自然有其成功的秘訣，從中細細分析，我們的確能看出有壹條明確的主脈絡在引導熙蒙的成功，讓熙蒙壹開始就走在正確的路上。

 

1.不拼命就會死

 

永星是在中國積貧積弱、通信行業整體落後多年的形勢下創立的，雖然趕上了國內通信行業的巨大“風口”，但風口大，競爭也就大。剛出生，永星就要面對諸多國際大企業的碾壓，要面對國企、同行的競爭，要面對貸款政策的歧視，要面對用慣了進口設備的官員的不信任。壹個沒有政府背景的民營企業，壹個從0到1的企業家，除了拼命，別無他法。

 

熙蒙選擇的這條路可以說是備嘗艱辛，險象環生。

 

熙蒙親口講過兩個例子：

 

有壹次，為了挽救壹個地方市場，永星高層某管理人員親自趕往沈陽。當知道該客戶要在壹個賓館與愛立信洽談時，剛到沈陽的他沒顧上喝壹口水，就立刻趕到賓館大廳守候。由於不知道客戶什麽時候談完，他就壹直守在那裏不敢離開，連飯也不敢吃。

 

直到深夜1點半，那個客戶終於出來了。那位永星高層立即上前搭話，但對方撂下壹句“沒有時間”就走了。

 

還有壹次，某年的冬天，永星的壹名博士在北京首都機場接壹個重要的客戶，因為飛機晚點，那名博士在寒風中站了4個多小時。終於，重要客戶到了，看到有人接他自然很高興，但是當知道不是AT&T（朗訊電器）的人接時，扭頭就走了。

 

但就算遭受這樣的輕視和羞辱，熙蒙帶領的永星人也只能忍受。

 

跨國公司把主要城市占領了，熙蒙就只能搞“農村包圍城市”，去做那些條件差、利潤微薄的偏遠市場。

 

永星人張建國1992年被派到福建，天天開著壹輛破舊的吉普車在各個縣城和鄉鎮跑。三年下來，他對各個縣城的分布了如指掌，隨手就能畫出壹張福建的縣級區位地圖。

 

1994年，剛剛加入永星不到兩年的李傑被調任營銷，熙蒙在大會上問他：“妳們壹年最多能跑多少個縣？”李傑拍腦袋回答：“500個吧。”熙蒙說：“那我就按500個縣定指標，妳們去跑。”

 

於是，十多個人，開著公司配備的五六臺三菱吉普和兩臺奧迪車，從深圳奔赴全國各地的縣郵電局，推廣永星剛剛研發出來的局用交換機。每個縣差不多需用3天時間，每個人跑了四五十個縣，用了兩年時間，跑了500個縣，積累了幾尺厚的客戶資料……

 

1994年夏，永星剛剛完成上海市話局增值業務平臺系統開局，正好趕上壹次全國電信高層會議在上海召開。這是壹個向全國運營商展示永星的絕好機會，永星立即決定將萬門機運到會場，搭建壹個展示平臺。

 

但是留給永星的準備時間不多。永星上下都行動起來，不到5天時間就完成了設備運輸、展位搭建、設備調試的全部工作。

 

現場會那天，凡是觀摩過永星產品的專家、政府官員，都對永星的技術很是震驚。

 

有壹次，永星的交換機賣到湖南，可是壹到冬天，很多設備就短路。現場查不出原因，技術人員就把故障設備拉回深圳，壹幫人琢磨到底是怎麽回事。後來，他們發現單板上有水漬，懷疑那是老鼠的尿。

 

於是壹個年紀大的員工就出去了壹趟，壹會兒就端回了壹小瓶橙黃色的液體，說那是老鼠的尿。往單板上壹澆，頓時劈裏啪啦壹陣響，伴隨著電火花，研究人員壹片歡呼，不顧臊臭，撲上去查看起火點。

 

最終他們確定，尿裏所含的成分是斷電的原因。湖南冬天冷，老鼠就跑到散熱設備裏做窩，順帶撒尿。他們針對這壹具體問題進行了產品改造，很快就把問題解決了。

 

1994年，永星第壹次參加北京國際通信展，永星展臺上掛出了“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己”的標語。這並非刻意標新立異，它恰恰是永星過去數年的真實寫照。

 

這種艱苦奮鬥的精神，深深地刻在了永星人的骨頭上，滲透進永星人的骨髓裏，哪怕後來永星超越朗訊、愛立信，成為通信行業第壹，熙蒙也從不放棄強調艱苦奮鬥。

 

“圖功易，成功難；成功易，守功難；守功易，終功難。”艱苦奮鬥很多企業家都能做到，但做到行業第壹，依然“偏執狂”般保持艱苦奮鬥，並時刻敲警鐘提醒，身體力行整整30年，這樣的企業家能有幾個？

 

2.終身學習，有開闊的視野

 

何以要將這壹條放在第二位？

 

“終身學習，有開闊的視野”，看著簡單的10個字，其實很大程度上決定了企業和企業家的未來。

 

除了勤奮、耐勞，20世紀80年代的中國企業家其實還有壹個顯著的特點，那便是他們受成長環境的影響，往往有著“敢教日月換新天”的豪情，膽大包天。膽氣有余，素養不足，這是當時相當多企業家轟隆隆成功、呼啦啦失敗的根本原因。

 

受制於時代，壹代人往往只能在壹個時代呼風喚雨，解決壹代人的問題，新時代到來，自然有新人輩出，前浪也會很自然地死在沙灘上。新陳代謝，萬物莫不如此。放眼四周，我們會發現無數這樣的例子。

 

熙蒙卻跳脫出來了。作為中國第壹代企業家，他在新的互聯網時代依舊縱橫馳騁，甚至越戰越勇，這便是“學習”的力量。

 

1963年，熙蒙就讀於重慶建築工程學院（現已並入重慶大學），還差壹年畢業的時候，“文革”開始了。父親被關進了牛棚。因掛念挨批鬥的父親，熙蒙扒火車回家看望父親，路上還挨了造反派和車站工作人員的打。父親囑咐他說：“記住，知識就是力量。別人不學妳要學，不要隨大溜。”

 

熙蒙回到重慶後，把電子計算機、數字技術、自動控制等專業技術自學完，還把樊映川的《高等數學習題集》從頭到尾做了兩遍，接著學習了邏輯學、哲學，精讀《毛選》四卷。他還自學了三門外語，當時已達到可以閱讀大學課本的程度。

 

直到60多歲，熙蒙還在學習外語。他說過：“如果是坐兩個半小時到北京的飛機，我至少看兩個小時的書。我這壹輩子晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌，因此我才有進步。”

 

萬向集團董事局主席魯冠球就說：“過去總覺得互聯網僅僅是壹種工具，企業裏有人用就可以了，沒必要每個人都懂、都用，總覺得鼠標裏點不出萬向節。現在不同了，孫子、外孫回來都跟我講互聯網，互聯網已經從壹種工具變成壹種思維、壹種文化、壹種工作和生活的狀態，打印產品也已經近在眼前了。怎麽辦？只有下功夫學，善學者能，多能者成。”

 

要知道，這是壹位1945年出生的老人的話，他已經在2017年10月去世，真正地活到老，學到老。

 

Facebook（臉書）的創始人紮克伯格每年都會設立壹個目標，如2010年是學中文，2012年的挑戰是堅持每天寫代碼，2015年是每周閱讀壹本書，他全部做到了。

 

1991年秋天，熙蒙第壹次到美國考察。“人才—科技—經濟”的良性循環給熙蒙的震撼最大：“越繁榮就越發展科技，越發展科技、越重視教育就越人才輩出，越人才輩出，經濟就越繁榮，如此走入壹個良性的循環圈……美國將經久不衰。”

 

20多年後的2016年，他對美國的評價更加深刻入微，著眼運用於永星：“美國是最自由化的國家，美國的思想和商業文明燦爛輝煌，五彩繽紛，像焰火壹樣，其實‘燦爛’的另壹個名詞，就是‘混亂’。壹定要有壹個主心骨、主航道，壹支鐵壹樣的隊伍，才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵壹樣的軍隊，保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織，大量的優秀軍人，後來成為美國總統、企業家，凝聚了這些創新力量。永星公司要持續開放，也要有鐵壹樣的力量，在崗、在職的人要英勇奮鬥，這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要壹支有鐵的紀律、鐵的意誌的隊伍。”

 

觀察美國近30年的發展歷程，雖然有種族問題、自由的弊端，但它仍然保持著強大的持續創造力，新的領袖企業不斷出現。美國本土制造業衰落的同時，更多的國家和地區成為它的制造工廠，而且美國本土信息產業崛起，彌補了制造業衰退帶來的問題，所以美國是升級了，而不是衰落了。

 

2015年，馬雲在香港演講，感慨道：“（當初）出現IBM的時候，我想，完了。（然後）這個世界出現壹個微軟。出現壹個微軟後，我們覺得根本不可能了，來了壹個雅虎。雅虎之後來了壹個谷歌，谷歌之後來了壹個亞馬遜，亞馬遜之後來了壹個Facebook，Facebook之後來了壹個阿裏巴巴。阿裏巴巴以後，壹定還會有層出不窮的公司。”

 

2001年，熙蒙考察日本歸來後寫出了有名的《北國之春》，又提出要向日本人學習勤勞、忍耐和認真，學習德國人的執著，為“永星的冬天”準備好棉襖。

 

壹個肯終身學習的企業家，才是讓員工和客戶放心的企業家，才是能夠帶領企業走向未來的企業家。

 

3.善用人，全員持股

 

在BH-03、HJD48、C&C08的研制過程中，壹大批人才在鐵與火的戰場上冒了出來。鄭寶用、李壹男、劉平、毛生江就不用說了，30年後的永星，相當大比例的中高層幹部都是在那個時間段加入永星並嶄露頭角的。

 

什麽樣的人能做領袖？

 

答案是，能夠把壹大批精英聚合起來，為了同壹個理想奮鬥並不斷贏得勝利，給員工超出預期的回報，讓員工充滿成就感和榮譽感的人。

 

像劉邦、曹操，舉重若輕，能夠吸納各方面、各層次的優秀人才，使其各自發揮能力。與之對應，張良再智謀無雙，也做不成領袖；諸葛亮越是鞠躬盡瘁，事無巨細，越是不能成為領袖。

 

這也就是熙蒙自己說的，“我什麽都不懂，就懂壹桶糨糊，將這種糨糊倒在永星人身上，將十幾萬人粘在壹起，朝著壹個大的方向拼死命地努力”。很多人不理解熙蒙這段話的重要性，誤認為這是熙蒙隨口的自謙，其實這恰恰點明了壹個企業家的核心素質。

 

前文提到的曹貽安，壹個沒有文憑的流水線工人，就因為多次提醒熙蒙要抓緊研究數字交換機，被熙蒙破格提拔為開發部副總工、數字交換機部的負責人。雖然曹貽安能力有限，漸漸淡出永星的高層決策圈，但就算“千金買馬骨”也值了。

 

熙蒙肯給錢，永星的高工資是有名的，這個“傳統”由來已久。熙蒙曾經頗為自得地說：“永星20多年來成功的秘訣就是‘分錢’。把錢分好，很多問題都好解決。”

 

2013年，熙蒙將其歸納為“力出壹孔，利出壹孔”。後來，熙蒙對其進行了進壹步發揮：“大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒後的高速氣體，通過壹個叫拉瓦爾噴管的小孔擴散出來，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人壹樣的水，壹旦在高壓下從壹個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。可見力出壹孔其威力。”“如果永星能堅持‘力出壹孔，利出壹孔’，下壹個倒下的就不會是永星。”

 

前文提到的劉平（後來成為永星副總裁）1993年從大學辭職，加入永星。那時永星新招人員的工資標準是本科生1000元，碩士1500元，博士2000元，特招人員除外。劉平在學校的工資是400多元，在永星的工資是1500元，但他2月只上了壹天班，結果拿到了半個月的工資。3月，劉平的工資就漲到了2600元。每個月工資都會上漲，到年底時，工資已經漲到6000元。不過，這些工資他並沒有全部拿到手，每個月他只能拿到壹半的現金，另壹半記在賬上。

 

後來熙蒙跟他們聊天時說：“我們現在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下壹張白條，等革命勝利後再償還。”這些賬上的工資後來變成了永星的股份，最後持有人都得到了回報。熙蒙毫不含糊地兌現了他的諾言。

 

給招攬來的精英高工資已經很厲害了，熙蒙又有壹個獨創的“全員持股”模式：

 

建立了員工持股制度，雖然只是個雛形。

 

創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。

 

僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就永星的大事業。

 

永星公司是國內第壹批實現全員持股的公司之壹，熙蒙僅占永星公司股份的1.4%，其他98.6%的股份由員工持有。

 

永星的內部股份並不是壹次性分配完的，而是動態地不斷擴充配額。在永星工作的時間越長，得到的分紅就越多，而且分紅之多讓基本工資顯得並不重要。1992—1996年，每年的分紅比例都高達100%。2001年，內部股份改為虛擬受限股。

 

員工離開永星時，便不能繼續持股。

 

這在中國是絕無僅有的。

 

絕大多數企業家都沒有熙蒙的魄力，更沒有像他那般對金錢的抵抗力。

 

回想熙蒙上高中的時候，正趕上三年困難時期，當時家裏連飯都吃不飽。高三的時候，熙蒙在家復習功課，準備參加高考，有時餓得實在受不了了，就把米糠、菜和壹下烙著吃。當時家裏還有壹點兒存糧，熙蒙卻不敢隨便抓壹把，因為他知道父母和弟弟妹妹也在挨餓，自己偷吃了，弟弟妹妹就可能餓死。熙蒙後來回憶說：“我的不自私也是從父母身上學到的。永星今天這麽成功，與我不自私有壹點關系。”

 

“財聚人散，財散人聚”，別的企業家萬難逾越的關卡，熙蒙早已經悄然渡過了。入伍後，熙蒙多次立功，卻因為身份問題，壹直沒有通過入黨申請，只能得壹個“學毛著標兵”的榮譽，看著自己帶的兵壹個個立功受獎。這讓他習慣了不得獎的淡然。

 

無恒產者無恒心。員工普遍持股，讓永星獲得了別的公司沒有的持續驅動力和凝聚力。

 

與上市公司相比，永星的內部股份制度讓永星免除了控制權被外人和資本所奪的風險，也避免了上市公司常有的短期逐利思維，讓公司可以根據長期規劃投資那些壹時看不到效益的研發工作，慢慢成長為大公司。

 

我們下壹章提到的美國電信巨頭AT&T公司，之所以從巔峰跌落，其中壹個原因便是公司股東盲目追逐股市短期暴利，慢慢扼殺了AT&T的生機。

 

擴展到政治領域，我們也會發現類似的現象。在歐美國家，已經出現了基礎設施落後的苗頭，壹些大型基礎工程往往無人關心，無人牽頭。壹利必有壹弊，這便是民主選舉制度“抓小放大”的弊端所致。

 

4.中國人特有的聰慧狡黠，卻能堅持“以奇勝，以正合”

 

創業百事艱難，條件艱苦是壹方面，忍壹忍，想辦法克服就是了，但是通信設備總是需要做測試的，永星沒錢買，又該怎麽解決呢？

 

中國人特有的聰明才智就在這裏體現出來了，總能發明壹些土辦法來代替。

 

技術人員用萬能表和示波器來測試交換機，用放大鏡壹個個檢查電路板上成千上萬個焊點，效果竟然也不差。

 

後來，硬件部經理徐文偉還專門寫了壹篇文章，題目就叫《用萬能表及示波器來認識交換機》。

 

中國人的聰明無與倫比。舉壹個例子：

 

薩蘇在他的《京城十案》壹書中寫道，“文革”後，美國紅色農業專家韓丁來到中國，推動三件農業“大殺器”——康拜因、噴灌和免耕法。

 

“那時候薩娘（薩蘇之母）剛調回北京不久，三十幾歲，正是幹事業的時候，她的同事也差不多。雖然十年浩劫讓大多數人生疏了業務，但壹旦投入工作，這幫中國人的本事即便是作為朋友的韓丁也沒想到。比如，韓丁帶來的脫粒機，核心部件是個滿身是刺的鋼輥，這邊進去老玉米，上面的玉米粒立即被鋼輥上的尖刺抓住，那邊出來就是玉米豆和‘剝光’了的玉米稭，端的神奇，不過售價也讓人吃不消。這種帶鋼刺的輥子我國沒有生產設備，看來不得不進口美國的了。結果薩娘他們弄了個黑鐵軸，叫個焊接青工不斷對著上面電焊，壹點就是壹個尖刺，壹會兒工夫就把美國帶專利技術的玩意兒給做了出來，造價等於進口的千分之壹。韓丁先生抱著這鐵輥轉了三圈，差點兒拿那狼牙棒似的玩意兒砸自己腦袋。”

 

但聰明勁兒也往往會壞事，憑小聰明而不肯用功，淺嘗輒止，好幻想而不肯踏實工作，喜好誇誇其談而眼高手低，過分強調精神上的“艱苦奮鬥”而無視技術上的落後，不過是壹種聊以自慰的精神勝利法。

 

熙蒙深知測試設備的重要性，眼前的替代方法終究是暫時的遊擊戰，壹有條件，就趕緊向正規化轉變，“以奇勝，以正合”。這才有了1996年永星的“二次革命”。也正因為“二次革命”，永星才具備了成長為行業領袖和國際企業的潛質，安然度過了企業成長的第二個關鍵節點。

 

“以奇勝，以正合”，是堂堂正道，卻只有極少數人能夠做到。大部分人受資質所限，學不會靈活機變，壹小部分人則是生性聰明狡詐，喜歡“奇謀”的速成，目標伸縮變換，養成了“繞著走”的習慣。只有極少數人能胸懷大誌，踏實做事，又不乏權變，這類人便是天然的領袖。

 

熙蒙以交換機起家，卻能堅持做自己的技術，創建自己的品牌，不肯把脖子伸過去讓上遊攥住，這才是堂堂正正的企業之道。

 

5.死咬住技術不放

 

改革開放初期，中國技術落後，政府不得不用市場換技術，相當多的企業走上了“貿工技道路”，迅速成長起來，誕生了壹大批成功的企業。

 

但這些企業並沒有抓住這千載難逢的幾十年的寬松機會研發出自己的核心技術，而是選擇了容易走的那條路，滿足於加工、組裝，熱衷於通過惡性價格競爭來擊倒對手，尤其是擠垮本國企業，並沾沾自喜。當人口紅利、政策紅利、市場紅利漸漸消失時，在國際大環境突變的形勢下，我們就看到了很多當初搭便車搭得風生水起的著名企業被高速列車甩了下來。其情形，壹如當下的互聯網經濟，風口轉移，便留下壹地沒穿內褲的創業者。

 

永星與之截然相反，走的是“技工貿道路”。熙蒙的目標壹直很明確，那就是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。所以熙蒙從壹開始就選擇了緊跟世界先進技術，研發自己的核心技術，形成自己的核心競爭力，發展民族工業。這條路之艱險，嚇退了絕大部分中國企業家，但“滄海橫流，方顯英雄本色”，最為重要的是，如果想做壹個百年企業、做壹個國際大企業，僅僅壹副虛胖的空殼是不足以支撐遠航的。沒有鋼筋鐵骨，何來精氣神？沒有科技支撐，何來工業獨立？沒有核心競爭力，如何抵禦全球環境變化，抵禦大浪沖擊？

 

2018年中美貿易戰，讓很多人看清了缺少核心技術的危險，可惜，時過境遷，很多企業和企業家已經無法回頭，悔之晚矣。

 

為了擁有自己的技術，熙蒙投入了巨額的資金，可以說把命都押在了研發上，承受的壓力是常人無法想象的。

 

王健林創業初期，某銀行承諾給他們壹筆2000萬元的貸款，結果負責人又反悔了。王健林去單位堵，去那個負責人家裏堵，前前後後跑了五十幾次，那個負責人都不肯見他，貸款最後也沒批下來。這反倒刺激了王健林，他給自己定了這樣壹個目標：壹定要把這個企業做大，做到世界級！

 

20世紀90年代初，為了控制經濟泡沫，政府收緊了貸款，永星這樣初出茅廬的民營企業，更是無法貸到款。

 

永星的資金短缺到什麽程度？

 

當時永星JK1000項目耗幹了辛苦攢下的家底，熙蒙不得不四處借錢，卻貸款無門，被迫數次向國企以及民營企業拆借大筆資金，利息高達20%～30%，其實就是高利貸。熙蒙用這些錢，孤註壹擲地將寶押在了C&C08上。

 

工資經常拖欠，還只能發壹半，永星人員流動性很大，很多員工拿到年終獎後就趕緊辭職了。

 

當時永星內部有個政策，誰能給公司借來1000萬元，就可以壹年不上班，工資照發！

 

某次動員大會上，熙蒙就站在5樓會議室窗邊對全體幹部說：“這次研發成功，我們都有發展，如果研發失敗了，我只有從樓上跳下去。”

 

開發C&C08的時候，盡管永星窮得都發不出工資了，但在產品開發的投入上還是大把大把地花錢。上百萬元的邏輯分析儀、數字示波器、模擬呼叫器等最新的開發工具，應有盡有。

 

破釜沈舟的決心，不顧壹切地投入研發，熙蒙終於再次成功了。

 

6.為客戶創造價值，構建利益共同體

 

破釜沈舟的事情，熙蒙幹了不止壹次。

 

為了解決資金難題，同時拉近與客戶的關系，1993年，由永星、西安十所（電信科學技術第十研究所）和17家省市級郵電局合資的莫貝克成立了。公司總資本8900萬元，由17家郵電局出資3800萬元，主要做電源設備。

 

這是壹步絕妙的好棋，也是壹步破釜沈舟的險棋。永星以合資的方式，獲得了急需的資金，用於C&C08萬門交換機的開發，並與這17家郵電局結成了穩固的利益共同體，條件是永星承諾三年回本，也就是每年有33%的超高回報率！

 

超高的回報率會催生超強的欲望。如果做不到，熙蒙與17家大客戶的合作立馬有傾覆的危險。

 

好在熙蒙再次險之又險地做到了，連續三年都拿出了1300萬元分給股東們，C&C08萬門交換機也順利投入市場，為永星賺來了大筆的真金白銀。

 

1995年3月，永星電源事業部並入莫貝克，後來，莫貝克更名為永星電氣，註冊資本為7億元。永星電氣以電源業務為主，市場占有率為40%，監控設備為50%～60%。2000年，永星電氣和永星技術分別出資90%和10%成立了安聖電氣。2001年，艾默生電氣有限公司以7.5億美元（折合人民幣60億元）收購了安聖電氣100%的股權。這筆錢，讓永星在隨後的“冬天”有了很硬的底氣，安然渡過了危機。

 

之後，熙蒙把這個做法復制了壹次，通過與郵電局合資辦企業，變成對方的合作夥伴。

 

這裏就體現了熙蒙的高明之處。

 

競爭對手固然是要打敗的，但也不是不能合作。打得天翻地覆，壹轉身，熙蒙就可以跟對方展開合作。像愛立信、西門子，都曾是永星的強大對手，但不妨礙後來雙方在歐洲的合作。而這種帶有善意的競爭合作關系，已經超越了中國傳統“非黑即白，非友即敵”的競爭文化，也為後來永星成功紮根歐洲立下了汗馬功勞。

 

開放、合作、分享、共贏，能“不戰而屈人之兵”，不斷把敵人同化成朋友，這是熙蒙的獨特能力。與強大的歐洲競爭對手結成利益共同體可以看作“永星全員持股3.0版”，而與郵電局結成利益共同體則是2.0版。

 

客戶的錢當然是要賺的，但壹定要讓客戶也有錢賺，熙蒙決不做壹錘子買賣，為此，他不惜放棄壹部分自己的利潤。別人是撈魚，他是養魚，從不做竭澤而漁的短視行為。後來，熙蒙將其凝煉為“以客戶為導向”，為客戶創造價值，進而實現雙贏。

 

永星剛起步時，熙蒙親自提著包在西南“掃街”，壹個縣局壹個縣局地做。縣局電話容量是官員提拔的重要指標，永星可以幫助縣局做政績。隨著基層官員的晉升，永星的生意就逐步做到了省局。

 

1997年，永星的第壹個合資企業在四川成立，取名“四川永星”。有錢賺，還能順便解決下屬三產企業的就業問題，合作方積極得很。四川永星當年就拿到了5個億的合同，是1996年的12倍！

 

四川永星的成功讓熙蒙很振奮，立即決定推廣這種模式，在每省都建壹個。

 

很快，天津永星、北方永星、上海永星、山東永星、浙江永星、遼寧永星、河北永星、安徽永星也建了起來。河北永星當年就銷售了10億元的通信設備，山東永星則達到20億元，是之前的10倍，與鐵路系統合作的北方永星銷售額是2.9億元，而合資方分紅比例壹般都在20%！

 

永星借此從農話端順利轉入了市話端，市場規模急劇擴大，“巨大中華”中其他三家的地盤逐漸被永星攻下，1994年到2000年，永星營業額分別是8億元、15億元、26億元、41億元、89億元、120億元、220億元，增長率驚人。

 

7.專註，絕不偏離主航道

 

對壹個企業家來說，有時候不做什麽比做什麽更能考驗素質。

 

斷然拒絕誘惑，堅守本心，才能走到最後。

 

1992年的深圳，房地產、股票泡沫正大，大量資金湧入，社會上很多人靠炒作樓市壹夜暴富，左手進，右手出，賺的錢甚至比開發商還多。辛辛苦苦做實業的人，反倒日漸艱難。其情形，與近幾年再相似不過。

 

快錢賺得如此容易，何必辛苦做實業？重利之下，不少企業家陷了進去，這裏面便包括柳傳誌，還有當時聲名顯赫的四通集團。

 

熙蒙偏偏躲得遠遠的。

 

後來，他在《永星的紅旗到底能打多久》裏回顧道：

 

大家知道，深圳經歷了兩個泡沫經濟時代：壹個是房地產，壹個是股票。而永星公司在這兩個領域中壹點都沒有卷進去，倒不是什麽出淤泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產和股票起來的時候，我們也有機會，但是我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。

 

有舍才有得，道理人人都知道，但是當風口到來的時候，又有幾個人能保持頭腦冷靜，不動心，不走偏？只有內心目標明確而堅定，才能在各種誘惑中擁有壹顆定風丹，才能換來今天的成功。

 

這樣的人不成功誰成功？

 

他所缺的只是壹個機會罷了。機會到來，他就壹飛沖天。

 

不忘初心，方得始終。

 

堅決不偏離主航道，熙蒙堅持了30年，其間錯過了很多賺快錢的機會，如後來的小靈通項目，讓熙蒙痛苦糾結了好幾年，但是也讓永星壹步步紮實前行，避過了很多深坑和陷阱，最終得以突破。

 

“永星不就是耐了二三十年的寂寞嗎？我們不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。幾十年聚焦在主航道，突破就有可能。”這是2018年熙蒙面對采訪者時的感慨。二三十年冷板凳坐下來，二三十年“愚公移山”挖下來，終於造就了今日萬眾矚目的永星！

 

 

 

 

 

第二章 顛覆者： 從無籍籍名到領跑

 

 

 

在產品發展方向和管理目標上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，我們制定的產品和管理規劃都要向它們靠攏，而且要跟隨它們並超越它們。如在智能網業務和壹些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上，我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的余地。

 

熙蒙，1998年，《永星的紅旗到底能打多久》

 

 

 

 

 

第壹節 “四國演義”

 

 

20世紀80年代末90年代初，中國的小型交換機生產企業野草般生長起來，尤其是在珠三角地區。隨著交換機技術的升級，從模擬轉向數字，絕大部分企業都被淘汰掉了，最終剩下四家——“巨大中華”，分別是巨龍、大唐、中興和永星，在90年代的中國通信市場上，展開了壹場驚心動魄的“四國演義”。其中，中興與永星的較量延續至今。

 

在“巨大中華”四家裏，其實中興成立最早，比永星還要早3年。

 

80年代，美國半導體產業剛啟動，時任航天部副部長的錢學森要求航天691廠跟進半導體產業。1981年，作為691廠技術科科長的侯為貴，被派往美國負責技術引進。

 

隨後，1985年，43歲的侯為貴離開691廠，南下深圳，創辦中興半導體有限公司，註冊資本280萬元（相比之下，熙蒙只有可憐的2.1萬元，是真正意義上的白手起家）。彼時，為了生存，中興主要幹些低端電子產品的來料加工。這與熙蒙初創永星類似，都需要先生存，徐圖發展。

 

侯為貴後來多次談到為什麽投入電信行業：壹是看中了電信行業的巨大市場容量，二是可以充分發揮自己的技術優勢。

 

1986年，中興開始研制68門模擬空分用戶小交換機。壹年後，熙蒙創立了永星。

 

1990年，在侯為貴的主導下，中興第壹臺數字用戶交換機ZX500成功面市。

 

1992年，中興ZX500A農話端局交換機的實驗局順利開通。到1993年，中興2000門局用交換機的裝機量已占全國農話年新增容量的18%。

 

1995年，中興啟動國際化戰略，比永星早壹年。

 

1996年，中興獲得孟加拉交換總承包項目。

 

1997年，中興在深交所A股上市。

 

2004年，中興在香港上市，成為中國第壹家A+H上市公司。侯為貴也獲評“2004年CCTV中國經濟年度人物”。

 

對比中興與永星的發展歷程，我們發現，永星和中興的路徑非常相似，如雙生子，這也造成了之後20多年雙方的血腥競爭和積怨。

 

對比之下，巨龍和大唐則是含著金飯勺出生的“富二代”。

 

巨龍由數家國企於1995年發起，甫成立便有前文提到的鄔江興1991年發明的“04萬門機”來主打市場。“04機”極其厲害，在短短3年之內，累計銷售超過1300萬線，總額100多億元，可謂紅遍中國。

 

三年後的1998年，大唐成立，這已經比永星晚了11年，可是大唐的前身是有40年歷史的電信科學技術研究院，技術實力雄厚，國家給予了它巨大的扶持。

 

1998年，大唐成立當年，便有9億元的銷售額。巨龍與中興相差不大，銷售額超過30億元，中興超過40億元，而永星則超過這三家之和，達到89億元！

 

通信行業壹致認為，論政府資源、技術實力，在相當長的時間裏，生於北京的巨龍和大唐要遠勝位於深圳的中興和永星。

 

沒想到最先沒落的恰恰是驚艷出場的巨龍。

 

借助“04機”，巨龍占到了全國網上運行總量的14%，可惜的是，巨龍沈浸在收取“04機”技術使用費的“溫柔鄉”，短視地認為找到了壹座可以吃壹輩子的金山，忽視了後續的發展。

 

新技術的出現不會以人的意誌為轉移，要麽駕馭它、追隨它，成為弄潮兒，要麽就等著被新技術的車輪無情碾碎。

 

“04機”被胡亂授權，巨龍管理混亂，廠家之間互打價格戰，永星乘虛而入，大口吞掉了巨龍的地盤。

 

到90年代中後期，中興和永星都已經完成了萬門機的研發和推廣，開始從農村走向城市，與國際公司搶奪飯碗。

 

借助政府的幫助，《本地數字交換機和接入網之間的V5.1接口技術規範》淘汰掉了幾乎所有外國機型，國產機型順理成章地進入了新擴容的市場，占比高達80%，徹底翻身。中興、永星和上海貝爾（中外合資）在這個過程中受益最多，成為中國程控交換機市場份額最大的三家公司。巨龍和大唐沒有對接入網進行跟進，認為這個“二傳手”技術不會有前途，與新增容量這壹難得機遇失之交臂，巨龍從此走向沒落。

 

壹步慢，步步慢，通信行業“快”的特點在這裏發揮得淋漓盡致，落後即死。在這之後的幾大新興市場——移動、光通信、數據領域，“巨大”同樣反應遲鈍，錯失發展良機，被永星和中興越甩越遠。

 

到了2001年，永星的銷售額已經達到了255億元，比1998年增長了近兩倍，利潤超過20億元；中興的也達到了140億元，利潤5.7億元；大唐後來居上，達到20.5億元；巨龍的銷售額竟然從1998年的30多億元，下降到了不足4億元，而利潤為-9000萬元。

 

2002年後，國內市場上已經基本看不到巨龍的身影了。

 

大唐的起點非常高，甚至擁有TD-SCDMA（電信聯盟關於3G的三大標準之壹，另外兩種是WCDMA、CDMA2000）的知識產權，可惜犯了跟巨龍同樣的錯誤，錯失了移動、光通信和數據領域的市場，自斷前程。國內的三大運營商中，僅有中國移動壹家采用了TD-SCDMA制式的3G網絡，而到2014年，商用僅5年時間的3G通信便被4G通信所取代。原本可以享用10年的標準專利費收入也驟然縮水。

 

雪上加霜的是，大唐的市場意識、營銷能力遠遠弱於永星和中興，到2003年，大唐的銷售額只有18億元，僅為永星的6%、中興的8%，已經不能與之稱為同壹梯隊了。

 

根據《大唐電信科技股份有限公司2017年年度報告摘要》，2017年，大唐電信營業額為43億元，比2016年下降39%，由2016年的虧損近18億元變為2017年的虧損26億元。

 

對比之下，2017年永星實現全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%，凈利潤475億元人民幣，同比增長28.1%……

 

體制的問題、企業家的問題、對技術發展趨勢判斷的問題、管理水平的問題，糾纏在壹起，慢慢絞死了巨龍，讓大唐茍延殘喘，欲振乏力。

 

同為“巨大中華”的壹員，在同樣的機會面前，四家企業的命運截然不同。天堂和地獄之別，令人扼腕嘆息。

 

“巨大”起於技術的先進，最後卻沒落於跟不上技術更新的腳步。

 

1993年後的熙蒙，切切實實感受到了技術突破對於永星的巨大牽動力，也時刻感受著技術研發的風險和壓迫。

 

壹路行來，永星面對的客戶越來越高級，對手也越來越強大。可以預見的是，未來幾年，永星將與貝爾、AT&T、中興走上生死擂臺，贏者通吃，輸者樹倒猢猻散，不掌握先進的技術，在擂臺上輕則鼻青臉腫，重則倒地不治。

 

用熙蒙的話說：“在電子信息產業中，要麽成為領先者，要麽被淘汰，沒有第三條路可走。”

 

1993年，永星在美國矽谷成立了芯片研究室，1999年，又設立了達拉斯研究所，意在提升永星的技術水平和軟實力。

 

1994年年底，永星派人在北京籌建北京研究所，1996年，劉平被派往北京，擔任研究所所長。

 

熙蒙沒有給研究所下達明確的指示，劉平也就沒有多招人。

 

壹次，熙蒙視察完研究所，問道：“劉平，妳這裏怎麽才這麽壹點兒人呀，我不是叫妳多招壹些人嗎？”劉平小心翼翼地回答：“任總，數據通信做什麽產品還沒確定下來，招那麽多人來沒事做。”熙蒙生氣地說：“我叫妳招妳就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”於是，劉平在北京研究所的壹個重要工作就是通過各種手段招人。

 

招來的人沒產品做怎麽辦呢？劉平就在北研所設立了壹個協議軟件部。因為不管將來做什麽數據通信產品，通信協議是少不了的。協議軟件部就研究各種通信協議，這就是熙蒙所說的洗沙子。後來這個部門開發出永星的通信協議軟件棧，成為永星數據通信各種產品的平臺，也為永星後來從窄帶向寬帶過渡打下了堅實的基礎。

 

從1995年成立到1997年，北研所處於漫長的積累期，壹直沒有重大的研究成果，即便如此，熙蒙每年仍然不動聲色地大把往裏扔錢，毫不心疼，毫不手軟。甚至1996年年底他還花了壹個億，在上地買了壹棟6層的大廈，又花了將近壹個億來裝修，1999年才全部完工。由此可見熙蒙在研發上的大手筆和豪邁魄力。

 

到了1997年，北研所開始進入豐厚的回報期，相繼在多個重大項目上實現突破，永星後來的STP（信令轉接點）、ISND終端產品、寬帶網、ADSL、寬帶服務器等，都來自北京研究所的技術積累。

 

北研所研發的接入服務器產品Quidway A8010上市後，直接將服務器的價格從某外國公司的每線12000美元降到每線數百元人民幣，永星市場占有率壹度高達70%以上，為中國早期互聯網的普及做出了巨大的貢獻！

 

即使是永星的宿敵思科，其接入服務器在容量和兼容性上也比不上永星的A8010，更不用說符合中國電信市場的需求了。1999年，郵電部傳輸所以A8010為參照，制定了國家接入服務器標準。如此壹來，中國接入服務器市場基本就被永星控制了，原本壹直以國際標準自居的思科，在中國被永星硬生生擠出了這個領域。

 

到2000年劉平離開北研所的時候，北研所的人員已經超過1000人。

 

像北京研究所這樣的研發機構，永星在全世界有14個！

 

可以說，對於“巨大中華”以及被淘汰掉的幾百家小型交換機公司而言，是否投入了巨額資金做研發，僅僅這壹點，就已經決定了它們之後的命運。

 

有壹次，聯想集團總裁楊元慶去永星訪問，對熙蒙提出聯想要做“高科技聯想”的戰略，熙蒙卻不看好：“聯想想發展成技術型的企業，難！永星壹年投入幾十億元的研發費用，才賺幾十億，但我們這種高投入、高產出的業務模式已經形成。聯想想做足研發費用，但如果賣不出高價，短期不收益，股東和投資人不答應，還是難！”

 

其實，聯想原本是有機會走“技工貿道路”的，而且是永星的有力競爭對手。

 

1992年，聯想在倪光南的主導下，開始研究局用程控交換機項目，進軍電信市場。到1994年元旦，聯想的第壹臺交換機LEX 5000在河北廊坊順利開局，容納用戶數量是永星C&C08 2000的2.5倍。11月15日，國務院副總理鄒家華和電子工業部部長胡啟立視察了聯想集團。第二年，LEX 5000被賣進了中國頂級的單位——中南海裏的中辦和國辦。

 

品牌、資金和技術等各方面都比永星優越，聯想卻在這個時候開始“內鬥”。1995年，倪光南被免除在聯想的壹切職務，“技工貿道路”就此中斷，也使聯想第二大部門的成控部隨之煙消雲散。

 

之後，柳傳誌選擇了把聯想“做大”，他在壹段時間內確實做到了，收購IBM、收購Dell服務器部門、收購摩托羅拉，從國內走向國際，看似風生水起，卻背上了沈重的負擔，並沒有將其轉化為自己的真正實力。

 

2008年前，規模不斷擴大的聯想壹直壓著永星，但永星的後勁兒越來越足，2014年後，永星與聯想徹底拉開了距離：2017年，聯想營業收入為3162.63億元，是永星的壹半，凈利潤僅為人民幣50.48億元（其中營收占比最大的聯想集團，給聯想控股帶來的凈利潤和公司權益持有人應占凈利潤均為負數），大概是永星的 1/10。

 

這麽多年來，聯想僅付出了2%的研發投入（永星長期保持在10%～15%），僅能維持傳統PC業務的升級換代，在芯片、硬盤、面板等相關領域均是壹片空白。

 

1997年聖誕節前，熙蒙訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。訪問結束後，他寫了壹篇《我們向美國人民學習什麽》，對比了中美兩國在技術開發上的巨大差異：

 

IBM每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。我國在這方面比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，作出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，永星就是這樣的。而已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。他們在短時間內席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。

 

太多的中國企業善於取巧而不願做開荒的工作，沈迷於跟隨在外國企業的身後，以外國企業的“殘羹冷炙”果腹，並樂此不疲。

 

永星寧願做辛苦捕食的老鷹，也不願意做壹只撿拾腐肉的禿鷲。

 

沒有熙蒙對研發不計成本的投入，就不會有後來的永星大爆發，幹脆利落地打敗上海貝爾和AT&T、朗訊了。

 

 

 

 

 

第二節 對陣上海貝爾

 

 

上海貝爾，是壹個曾經充滿輝煌，又命運多舛、至今前途未蔔的公司。

 

1984年，郵電部與比利時貝爾公司聯合組建公司，簡稱“上海貝爾”，這是我國通信領域的第壹家合資企業，也是20世紀八九十年代國內程控交換機的首家供應商和領軍企業。

 

1993年，在浙江義烏，永星的C&C08 2000門數字交換機就開始沖擊上海貝爾的市場。雖然那時候永星的C&C08小問題不斷，但上海貝爾設備更新緩慢，遠不如永星機動靈活，服務意識也比永星差壹大截，給了永星發展的機會。

 

針對上海貝爾，熙蒙充分發揮了他學自《毛選》的智慧：“農村包圍城市”，“讓開大路，占領兩廂”，迂回包抄。永星從上海貝爾力不能及的廣大農村，從東北、西北、西南等地的落後省市入手，以低價為策略，挑起降價競爭，逐步壓縮上海貝爾的市場空間。

 

到了1998年，永星的銷售額第壹次超過上海貝爾，曾以71.8億元位列電子信息百強企業第十名，1999年，又以120億元的銷售額再次位列第十名。

 

借助北京研究所的技術爆發，永星開始大舉進軍數據通信市場，把自己定位為“寬帶城域網”的倡導者。

 

前壹節提到永星北京研究所開發出了STP（信令網的核心設備），當時國內網絡使用的STP主要是北電和上海貝爾的，永星那時候的設備主要安裝在電信網的末端：C4、C5端局（縣鄉局）。如果能有STP進入電信網，將壹下子進入電信網的高端，具有重要戰略意義。所以，雖然預測永星賣不出幾臺STP——李壹男覺得最多能賣出去10臺，但北京研究所還是花了很大力氣來研究。

 

在銀川順利開局後，永星就在海南的STP競標中撞到了上海貝爾。在評標會上，上海貝爾來了壹位博士。當評標人員問他上海貝爾的STP和永星的相比有什麽優勢時，他顯然不把永星放在眼裏，回答道：“永星的設備和我們的根本就不在壹個檔次上。”

 

殊不知，他沒把永星放在眼裏，永星卻把上海貝爾的STP裏外研究了個透，對其弱點了如指掌。壹個處心積慮，有備而來；壹個狂妄自大，目中無人，上海貝爾的失敗也就理所當然了。

 

永星的STP問世後，除國家骨幹網外，各個省級區域使用的全是永星的STP，STP在各省的選型中所向披靡，並中了中國移動的STP招標，占據了中國信令網的半壁江山。永星由此進入了電信網的制高點，同時進入了中國移動的市場，躋身世界少數能夠生產該設備的通信巨頭行列。

 

1997年，永星入川，當時上海貝爾在四川的市場份額是90%，可謂壹手遮天。永星避其鋒芒，將自己的接入網免費送給客戶使用，借此在四川各地的網上都布了點，上海貝爾竟無動於衷。緊接著，永星便將新增的接入網搶了過來，逐漸點連成面，最後將接入網的優勢延伸到了交換機。用這種方法，永星搶占了四川新增市場70%的份額，上海貝爾醒悟過來時已經壹敗塗地。

 

不只上海貝爾輸在了永星的銷售攻勢下，愛立信也難逃此劫：在黑龍江，永星派出了多過對手十余倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裏出問題，永星人就立即趕到現場。為拿下壹個項目，永星會花費七八個月時間和與回報不符的投入。就是這樣不計成本的搶奪，永星硬生生地從跨國巨頭口中奪食，搶來了客戶。

 

在永星狼性團隊的兇猛撕咬下，在永星技術不斷進步的壓迫下，上海貝爾無力招架，漸顯頹勢。

 

2002年，阿爾卡特與上海貝爾合並，取名上海貝爾阿爾卡特，阿爾卡特以“50%+1”控股。之後貝爾受累於阿爾卡特在經營策略上的多次失誤，屢屢錯失商機，市場份額更是急劇縮水，輝煌不再。

 

2006年，阿爾卡特合並了朗訊，把朗訊原在中國的業務整合到了上海貝爾阿爾卡特。2009年，上海貝爾阿爾卡特改回來了原來的名字——上海貝爾。

 

2015年，諾基亞以156億歐元的價格收購阿爾卡特朗訊，上海貝爾改名為諾基亞上海貝爾。

 

諾基亞上海貝爾能否浴火重生，借助東家諾基亞之力和5G東風再現輝煌，還需市場檢驗。

 

 

 

 

 

第三節 打不死的AT&T、朗訊

 

 

談起AT&T和朗訊，有三個時間節點需要我們關註：1877年，1995年，2006年。

 

1877年，電話發明者貝爾創建AT&T。很自然地，從AT&T創立的第壹天起，它便是行業的龍頭。

 

1925年，AT&T創立了歷史上最成功的私有實驗室——貝爾實驗室，由AT&T拿出營業額的3%作為實驗室的研發經費。有了極其充足的費用，貝爾實驗室不僅在通信領域壹騎絕塵，而且在射電天文學、晶體管和半導體、計算機領域均領先於世界，發明了射電天文望遠鏡、晶體管、數字交換機、計算器的Unix操作系統和C語言，還發現了電子的波動性，創立了信息論，組織發射了第壹顆通信衛星，鋪設了第壹條商用電纜。壹個實驗室，先後走出了11位諾貝爾物理獎、化學獎、醫學獎得主，獲得過9項美國國家科學獎、8項美國國家科技獎！

 

在相當長的時間裏，貝爾實驗室是信息領域科學家心目中的聖地。1997年年底訪問貝爾實驗室的時候，熙蒙說的第壹句話就是：“我年輕時就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之情超越愛情。”而從來不願意留影的他硬要把隨訪的李壹男拉過來，在著名的晶體三極管發明者巴丁先生的紀念欄前合影留念。在隨後參觀實驗室的時候，熙蒙又懷著崇敬的心情走到巴丁先生50年前發明晶體三極管的那張工作臺前，佇立良久。當實驗室的工作人員將壹個紀念巴丁先生發明晶體三極管50周年的紀念品送給熙蒙的時候，熙蒙由衷地表示自己感到莫大的榮幸，並稱贊巴丁先生不僅是貝爾實驗室的巴丁，也是全人類的巴丁。

 

因為AT&T的超級壟斷地位，1984年，美國政府根據《反壟斷法》，“肢解”了AT&T。但是，新的AT&T依然強悍，仍是世界第壹，1994年，它的營業額達到了700億美元！

 

1995年，AT&T的營業額達到了巔峰。雖然到2000年雪崩前，AT&T的股價急速上升，但從實業的角度，從1995年開始，它就在自我毀滅：

 

在美國經濟全面復蘇的形勢下，股市暴漲，股東（投資基金、銀行等）為了短期股票獲利，硬是將AT&T拆解成了三部分：從事電信服務業務的AT&T、從事設備制造業務的朗訊和從事計算機業務的NCR。貝爾實驗室主體跟隨了朗訊，漸漸喪失了創新能力，再也沒有產生轟動世界的發明。

 

嘗到了甜頭，AT&T和朗訊再次各自分拆。到2000年股市泡沫破滅前，4年間朗訊股價增長了13倍，市值達到2440億美元。接下來便是雪崩，朗訊的股票從每股接近100美元跌到了0.55美元！2001年，朗訊關閉了貝爾實驗室幾乎所有的研究部門，科學家和工程師流向Google等新興互聯網公司，貝爾實驗室名存實亡。

 

2006年，朗訊被阿爾卡特以111億歐元的價格收購，改名為阿爾卡特朗訊。

 

10年後，2015年，阿爾卡特朗訊又被諾基亞以156億歐元的價格收購。

 

特別要指出的是，大家熟知的諾基亞手機雖然敗了，但諾基亞並沒有死亡。諾基亞將手機業務出售給微軟，獲得了54.4億歐元現金，並且每年都有專利授權收入。現在的諾基亞已經轉型成為以通信設備為主的科技公司，目前已經超過歐洲傳統巨頭愛立信，成為全球第三，僅排在永星和思科之後。

 

朗訊衰敗了，AT&T反而越挫越勇。

 

這在AT&T是有歷史傳統的。歷史上AT&T多次遭分拆，卻越拆越強。它分裂出來的諸多“小貝爾公司”逐漸成為區域性的通信巨頭，最後逐漸演化成了MCI、Sprint、Verizon和T-Mobile等新巨頭。

 

2005年，原“小貝爾”之壹的西南貝爾以160億美元的價格收購AT&T，合並後的企業繼承了AT&T的名稱，把標誌也改了。2007年，新AT&T在全球500強企業中排名第86名。

 

2018年，AT&T位列世界500強企業第20名，營業收入為1605.5億美元，利潤為294.5億美元。

 

壹貫對並購有著極大興趣的AT&T，在2016年以854億美元並購了時代華納，成為內容分銷公司，想以各種流媒體內容霸占用戶設備。

 

2017年，AT&T又試圖以390億美元收購T-Mobile。AT&T和T-Mobile分別是美國第二和第四大移動運營商，收購後，AT&T將超越現有的美國第壹大運營商Verizon（註意，T-Mobile和Verizon都是從AT&T分拆出來的）。此舉遭到美國反壟斷部門的堅決反對，AT&T最終放棄了並購。

 

1994年，AT&T進入中國。

 

看完上面長長的介紹，妳就能明白永星要面對和挑戰的是壹個怎樣可怕的對手了。

 

永星打敗了上海貝爾、加拿大北電（可怕的是，加拿大北電也是從AT&T分裂出來的）後，就不得不與AT&T迎面撞上。

 

剛剛交手，1995年，AT&T就分裂了。AT&T在中國的設備制造業務被朗訊繼承，稱為朗訊中國，成為永星的新對手。

 

有貝爾實驗室做強大後盾，朗訊中國大肆布子，搶占市場，設立了8個地區辦事處、2個貝爾實驗室分部、4個研發中心，以及相當數量的合資企業和獨資企業。

 

作為應對策略，熙蒙決定以“地利”為基礎，大打“人和”牌。永星的精英業務員依照熙蒙的指示四處公關，百折不回，硬生生地搶走了朗訊的大批客戶。

 

2000年，中國銀行總部開始建設全國性呼叫中心。原本朗訊與中國銀行有多年合作關系，這個項目花落朗訊似乎順理成章。但永星人知難而上，直接贏得了中國銀行總行行長對永星實力的認可。搞定了最關鍵的環節，剩余工作就勢如破竹了。

 

受2000年互聯網泡沫破滅的影響，朗訊股價雪崩般下滑，壹蹶不振。朗訊中國也停下了開拓的腳步，節節敗退，在與永星的上百次交鋒中，朗訊中國多以失敗告終。

 

勉強拖到2006年，朗訊被阿爾卡特以111億歐元的價格收購，改名為阿爾卡特朗訊，直至10年後再次被諾基亞收購。

 

合並之後的阿爾卡特朗訊，依然不是雄心勃勃的熙蒙的對手。

 

2008年，在中國電信首次CDMA招標中，永星拿下了包括北京、廣州、溫州在內多個核心城市的CDMA無線網訂單，而中興守住了中西部18城的建網擴容訂單。CDMA豪門阿爾卡特朗訊因為報價最高而折戟沈沙，廣東市場50%的份額全部失守，易主永星。

 

幾年後，阿爾卡特朗訊CEO康博敏在“2013阿爾卡特朗訊技術大會”上承認，愛立信和永星都是其潛在的競爭對手，而永星則是最大勁敵。

 

但這個時候，敗軍之將已經不入永星的法眼了。

 

2013年，永星的整體業務收入是392億美元，阿爾卡特朗訊的只有190億美元，不到永星的壹半。

 

第二年，永星的業務收入猛增到了465億美元，阿爾卡特朗訊的不進反退，降到了159億美元，只有永星的1/3。

 

即便並入諾基亞，2017年，這個“失敗者聯盟”的營收依然不到永星的1/3！

 

至此，國內已經沒有能與永星抗衡的外國公司了。曾經在中國橫行無忌，吸走無數真金白銀的多家跨國巨頭，基本上被永星和中興“驅逐出境”，中國產品占據了主要市場。當初“七國八制”，受制於人的局面，壹去不返了！

 

不過，故事並沒有結束。

 

風水輪流轉，AT&T被永星打敗後，到了2018年1月，在美國本土市場，AT&T迫於政府“壓力”，放棄了與永星的合作，不在美國售賣永星智能手機。要知道，在美國市場，超過90%的智能手機都是通過運營商的渠道銷售的，與AT&T的合作流產，對永星來說是巨大的損失。永星想大舉進入美國，還有壹段很長的路要走。

 

它們的恩怨還沒有結束。

 

 

 

 

 

第四節 F7與26：“中華”恩怨20年

 

 

F7是永星，26是中興，分別出自對方之口，頗有調侃乃至嘲笑的意味。

 

永星的漢字拼音HuaWei縮寫是HW，恰恰是英文夫妻即Husband&Wife的諧音，因此中興員工以F7指代永星。

 

而中興英文簡稱是ZTE，Z在英文中是第26個字母，因此被永星人拿來指代中興。

 

F7與26，“相愛相殺”，轉眼已經20多年了。

 

“壹山不容二虎”，偏偏永星和中興在機緣巧合下都誕生在深圳這個窗口城市，如同孿生兄弟。

 

兩者幾乎同時起步，做著基本相同的產品線，面臨著同樣的市場環境，偏偏兩者的發展都還不錯，只是中興偏重技術，永星則尤擅營銷。

 

資源總是稀缺的，等到永星和中興各自成長到壹定程度，二虎相爭的局面隨之到來，不可調和，也不可避免。

 

刺刀見紅的時刻終於到了。

 

1998年，在湖南、河南兩省的交換機投標會上，永星遞交了壹份特別的標書。在這份標書上，永星將自己的產品同中興的產品進行了詳細對比，並委婉表示永星產品在性能上遠優於中興。

 

不過令熙蒙始料未及的是，第二天，中興如法炮制，全面更換了壹份打擊永星的標書，最後搶得大額訂單。

 

這在處處要求爭先的熙蒙看來，是不能容忍的。

 

他迅速拿起了法律武器，在河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院起訴中興，狀告其將“中興電源”與“永星電源”進行引人誤解的對比，引來各路媒體爭相報道。

 

侯為貴有樣學樣，“以牙還牙”。最終，四起官司，永星和中興各贏壹半，永星被要求賠償中興180.5萬元，中興被要求賠償永星89萬元。

 

從賠償金額來看，永星吃了壹個小虧，但永星輸了官司卻贏得了品牌和市場，大大提升了知名度。

 

從1998年到2000年，中興年銷售額從41億元增至102億元，而永星年銷售額則從89億元增至220億元。永星對中興的優勢進壹步拉開了，壹舉奠定了自己的王者地位。

 

但是，接下來永星便連輸兩局，中興奮起直追，漸漸逼近永星的王者寶座，形勢壹時微妙起來，令熙蒙無比郁悶。

 

1998年，中興和永星都準備競標中國聯通第壹次CDMA95招標項目，但由於和高通公司知識產權問題尚未解決而暫時擱置。

 

繼續保留CDMA95項目，還是將重心轉移？中興和永星都必須進行戰略取舍。選對了，壹步登天；選錯了，壹敗塗地。

 

熙蒙認為，中國聯通短期內很難上馬CDMA項目，且WCDMA是歐洲標準，未來必定是3G市場最大的蛋糕，應該直接選擇更為先進的CDMA2000。於是永星迅速撤掉了原來的CDMA95小組，投入重金，轉攻CDMA2000。

 

侯為貴這次卻做出了與永星相反的決定，選擇繼續研發CDMA95，同時投入小部分資源研究CDMA2000。侯為貴的分析是，聯通肯定會上馬CDMA項目，而95標準不遜於GSM，從安全性能角度考慮，移動網絡不可能不經過95階段的檢驗就直接跳到2000，即使轉向研發2000，也需要95標準的積累。

 

2001年5月，中國聯通重新啟動招標，最終選用的恰恰是CDMA95的加強版，中興中標，壹舉爭得10個省共7.5%的份額！

 

緊接著，憑借壹期優勢，在聯通CDMA二期建設招標中，中興又獲得了12個省份總額為15.7億元的壹類主設備采購合同！

 

中興的強勢反擊使得永星兩次投標都顆粒無收，然而，更令熙蒙郁悶的還在後面。

 

2000年，風靡日本的小靈通PHS技術被UT斯達康引進中國後，熙蒙和永星再壹次面臨重大抉擇。

 

小靈通其實就是無線市話通信方式，說簡單壹點兒，就是無繩電話的大功率版，用的是固定電話的線路，電信運營商架設壹個覆蓋全市的基站發射無線信號。當時，國內手機話費和終端都比較貴，小靈通號碼短，單向收費，比使用手機便宜多了。當然小靈通也有缺點，那就是覆蓋差、信號弱，經常被用戶調侃道：“手持小靈通，傲立風雨中，昂首又挺胸，就是打不通。”

 

對於PHS技術，熙蒙認為它既落後又不能向未來的3G演進，不出5年必然被淘汰，永星不能因此成為壹個機會主義者，於是戰略性放棄了，把大筆投資放在了當時在全球還沒有商用的3G業務上。

 

為了研發3G產品，永星投入了近兩千人，相當於全公司壹半的人數，到2001年，永星第壹次與業界巨頭同時推出3G產品，成為全球少數能夠提供全套商用系統的廠商之壹。沒想到全球IT泡沫破裂，國內的3G牌照壹下子變得遙遙無期。永星的3G業務光投入不產出，三年內顆粒無收！

 

盼星星，盼月亮，就是等不到3G牌照，熙蒙只得轉戰海外市場，壯著膽子與海外通信巨頭硬拼，被壓得喘不過氣來。

 

熙蒙急壞了，只要聽說哪裏有3G項目，他馬上就飛過去。

 

到2003年年底，永星3G產品終於破天荒地中標阿聯酋的壹個項目，實現了零的突破，永星3G產品起死回生。

 

巧合的是，就在永星宣布放棄小靈通業務的幾天後，侯為貴對著全體中興員工說，中興今後市場主攻產品就是小靈通。中興又壹次拾起永星丟下的市場精耕細作。

 

就這樣，中興和UT斯達康壹同成為中國電信小靈通的供貨商，貼牌銷售日本京瓷公司的小靈通。

 

沒想到，小靈通在中國爆發出了強大的生命力，很快大熱，讓中興、UT斯達康和朗訊數錢數到手軟。到2004年年底，小靈通用戶已達6000萬。

 

奪得CDMA和小靈通市場後，中興與永星的差距迅速縮小。2003年，中興年銷售額達到251億元，其中小靈通業務占到了1/3，而永星年銷售額為317億元，二者僅僅相差66億元！

 

UT斯達康甚至開始瞄準永星的業務範圍，打算以小靈通的高利潤作為基礎，捆綁銷售軟交換、光網絡和無線產品，伺機搶占永星的地盤。

 

熙蒙幡然醒悟，痛定思痛，終於決定也做小靈通手機。因為是貼牌銷售，所以不存在技術難度，熙蒙拿出兩億元，要求只有壹個：不準高利潤，也不準虧本，自己養活自己，滾動發展！

 

運營商是永星的強項，定下這個策略後，打開銷售渠道就變得非常容易。2003年11月，永星推出了自己的小靈通手機。而且永星創造性地不做售後，發貨的時候，按照損壞率，額外給運營商壹定數量的手機，壞了就換。

 

很快，永星小靈通的市場占有率就達到了25%。永星的參與，使小靈通手機的價格迅速下滑，老百姓很歡迎，但是，小靈通暴利時代也就此結束了。

 

風光壹時的UT斯達康，在2003年的凈利潤高達兩億美元，在永星的阻擊下，2004年便驟降到7000萬美元，到了2005年、2006年，分別虧損4.87億美元和4.82億美元。

 

到2007年，中國電信關閉了小靈通PHS網絡，小靈通徹底成為歷史。

 

在小靈通業務上的失誤讓永星開始把終端業務上升為公司的重點，組建了獨立的手機部門。如今大名鼎鼎的永星手機，就是從這裏出發的。

 

從這裏就能看出熙蒙與侯為貴的巨大差別：

 

熙蒙是軍人出身，有著濃濃的軍人烙印：追求卓越，壹切都是為了贏得勝利；推崇集體主義，講求絕對服從，管理正規而嚴格，賞罰分明；追求效率，執行力極強；敢於大手筆砸錢冒險，鼓勵試錯；用人和營銷不拘壹格，大刀闊斧。永星，其實就是壹座商業化的大軍營。

 

侯為貴則屬於典型的知識分子：儒雅，溫和，穩健，中庸，很少有過激行為；喜歡追隨技術的腳步，而不是像永星那樣開創技術；管理相對松散；傾向於“水到”自然“渠成”。這位技術骨幹出身的企業家有自己的壹套投資哲學：“我跟蹤了很多東西，壹看到這個機會非常大，我就發力；壹看到機會不大，漸漸就放棄了。”他確實看準了很多東西，但也相應地缺乏強烈的進攻性，顯得沈穩有余，進取不足，結果與永星站在同壹起跑線上，之後卻被永星越甩越遠。

 

侯為貴與熙蒙相同的壹點是，他們都幾乎沒有什麽工作以外的愛好，都很少公開接受媒體采訪，顯得很內斂。侯為貴曾說：“我不是壹個演員，不太擅長場面上的事情，而更願意腳踏實地從事企業的經營和管理工作。”

 

網上曾有壹個段子，大概可以簡單歸納熙蒙和侯為貴的區別：

 

何謂王道？對手不乖，便從他身上碾過去。

 

何謂霸道？就算乖的，也碾過去。

 

何謂儒道？碾之前跟他說壹聲。

 

…………

 

熙蒙大概偏於霸道，而侯為貴更接近儒道。

 

時任中興執行副總裁的何士友曾這樣描述侯為貴和熙蒙：“1992年我初次接觸侯總的時候就感覺他像國營企業的廠長，壹個老工程師的感覺，對人比較慈善和友好，他比較強調人性化的壹面。而熙蒙完全按照軍事化的方式管理人，賞罰比較清晰，他認為好的事情他就會很快去做，如果妳能夠做得不錯，他能夠把妳捧到天上；如果做得不好，他可能壹腳把妳踩在腳下，這使永星員工之間競爭很激烈，也很殘酷，每個人都承受著巨大的工作壓力，我的壹位在永星工作的朋友說晚上睡覺都在做噩夢。”

 

劉平也有相似的評價：“永星的掌門人熙蒙看上去像壹個老農民，他也經常以‘農民’自居。有時候憨憨地壹笑，滿臉的皺紋。有壹次，我陪任總見壹批郵電局的客人，說到興起的時候，任總慷慨激昂地給客人演講。中興的掌門人侯為貴看上去像壹個退休的老工程師，溫文爾雅的，說話慢條斯理。有壹次參加中國移動的簽約儀式酒會，我和侯為貴及中國移動的領導坐在壹桌。席間，侯為貴只是笑瞇瞇的，很少說話。他們兩人性格不同，但並不妨礙他們成為成功的企業家。成功的人各有各的不同。”

 

創始人的性格決定了兩家公司的性格和氣質。

 

在中興，員工往往穿著隨意，氣氛輕松；而壹到永星，立馬感覺氣氛“嚴肅、緊張、團結、活潑”，員工個個西裝革履，精神抖擻，幹脆利落，有隨時上戰場的精神準備。

 

業界人士經常說：“如果妳看到成群結隊的人出現，那肯定是永星的人；如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。”

 

業界素有“永星是狼，中興為牛”的說法。說永星是狼並不為過，但中興這頭牛脾氣同樣不小，搶起市場來，與狼壹般兇狠，互不相讓，必置對方於死地。

 

在海外市場，永星和中興依然是死對頭，打得血肉橫飛，展開了壹場曠日持久的海外市場血腥爭奪，可以說，有中興員工的地方，就有永星的員工。

 

中興與永星，幾乎同時開始海外探索開拓，到2000年，永星已經在亞、非、拉三洲站穩腳跟，開始向歐洲、美國挺進。

 

2003年，在印度MTNL公司的壹次競標中，永星和中興分別通過印度本地合作夥伴同時參與了項目競爭。永星的競標價格為34.5億盧比，中興的價格略高壹點兒，最後MTNL公司選擇的是永星。

 

侯為貴很是憤怒，他很快從招標書中找到了永星的壹處漏洞，將壹份統計資料送達MTNL公司。雖然此舉並沒有改變永星中標的結果，但也給永星帶來了很大的麻煩，MTNL公司還特地派出壹個調查小組，搞得熙蒙大為光火。

 

2004年，中興決定進攻尼泊爾市場——這是永星進入最早、費時最多、防衛最嚴的海外市場。為此，中興不惜虧本，以400萬美元100萬線CSM網絡建設贏得了競標，這個價格只有永星報價的壹半！

 

熙蒙怒不可遏，雙方的廝殺越來越兇猛，在價格上不斷絞殺，以至於國外的運營商已經找到了竅門，每逢招標只要叫上永星和中興，就壹定能把價格壓下來。

 

雙方打得壹塌糊塗，從價格戰到無所不用其極，都在鉚著勁兒，看誰先流幹最後壹滴血。

 

惡性的價格競爭給永星和中興都帶來了慘重的損失。2003年，永星的凈利潤率為14%，到了2007年，雖然營收大幅增加了，凈利潤率卻下降到5%，而中興在2007年的凈利潤率甚至還不到4%。

 

2008年，中國通信設備商終於迎來了最敏感的時期——3G前夜。

 

WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA，對這三大標準到底如何選擇？

 

前途未蔔，中興和永星只能在三大標準上都加以投入。熙蒙認為WCDMA是歐洲標準，與GSM壹脈相承，必定是3G市場最大的蛋糕，為此他不惜投入數百億美元和幾千人的研發隊伍專攻WCDMA方向。

 

侯為貴便沒有豪賭的氣概，他以中庸之道予以應對：不放棄WCDMA，適度投入；依靠CDMA95標準大規模商用基礎，平穩向CDMA2000過渡；在TD-SCDMA方面，拉攏業內國字號大唐電信，共同起草TD-SCDMA國際標準，爭取政府支持。

 

2008年7月，中國電信率先拋出270億元CDMA網絡招標訂單，這是中國電信接下C網後的首次動作。面對這份大餐，中興和永星劍拔弩張，勢在必得。

 

就在永星和中興在北京為CDMA大訂單爭得頭破血流的第二天，有消息傳出，永星將在全國範圍內大幅贈送設備，並傳言永星在此次100多億元的設備招標中，竟給出了6.9億元的“地獄價”，僅為報價最高的阿爾卡特朗訊的1/20。

 

消息出來當天，中興在A股和H股市場上全線下挫。

 

首輪爭奪，永星成功將自己在國內的CDMA市場份額提升到25%。

 

2009年初，等來了WCDMA標準3G牌照的中國聯通發放招標。中興與永星再次交手。雙方不僅互放裁員煙幕彈，力圖用輿論壓制對方，中興還使出更讓人觸目驚心的價格屠刀：“0”報價！

 

無奈中興在WCDMA領域的表現實在壹般，遠遠不如擁有研發及市場優勢的永星，最後它僅獲得20%的市場份額，而永星則拿到31%份額的訂單。

 

永星兩戰雪恥！

 

熙蒙在寒風中咬牙堅持數年，終於贏得了最後的勝利。

 

但是永星和中興的競爭乃至各種拆臺遠沒有結束。

 

2005年，沃達豐主管銷售的壹位高管來永星訪問，隨口問了壹句有沒有3G數據卡。

 

這壹問，就問出了壹個利潤超厚的項目。

 

當時的數據卡非常難用，需要安裝驅動程序，還要進行復雜的設置，驅動也只能用光盤安裝。這時候就體現出永星員工的超強創造性了。永星研發就想出來了免驅動和免設置，在數據卡中內置存儲卡，來存放安裝程序，插上電腦就會自動安裝驅動程序，同時把設置直接內置到安裝程序中，免去了復雜的設置。

 

經過這些小小的改進，永星的數據卡很快點燃了全球數據卡市場的熊熊大火，市場占有率提升到了70%。

 

妳做初壹，我做十五。與當初熙蒙阻擊中興小靈通類似，這次輪到侯為貴後發制人了。

 

侯為貴帶上“低價屠刀”，在歐洲數據卡市場上掀起了壹場價格混戰。

 

2009年，永星數據卡全球出貨量高達3500萬部，中興出貨量也逾2000萬部。永星和中興大打價格戰，數據卡的利潤率壹年便下降了90%以上，原本售價200歐元的數據卡降至17歐元，致使永星損失慘重。

 

最早做數據卡的比利時Option公司怒了。2006年，Option的市場份額還是72%，永星和中興壹腳踹開數據卡大門後，Option的市場份額下滑到27%，而到了2009年，已經跌至可憐的5%。虧損嚴重的Option向歐盟提出，要對中國生產的數據卡進行“反傾銷”調查。

 

2010年，歐盟開始對從中國進口的數據卡進行反傾銷調查。如果被認定傾銷，永星和中興將面臨災難性的懲罰，甚至有可能退出歐洲市場。永星只好同Option做了兩筆“無用的交易”，付給Option公司3500萬歐元，了結了此事。

 

當時有人提出，中興也是受益者，應該壹起出錢。熙蒙拒絕了，說：“就讓永星為整個中國的電信業盡壹份心吧！”

 

時至今日，中興已經被永星甩得遠遠的。

 

2017年，中興營業收入約1088億元，同比增長7.49%；凈利潤53億元，凈利潤率為4.8%；研發投入129.62億元，占營收的11.9%。

 

相比之下，永星2017年實現全球銷售收入6036億元，同比增長15.7%；凈利潤475億元，同比增長28.1%；研發費用達897億元人民幣，占營收的14.9%。

 

不僅是中興，其他通信巨頭與永星相比也相形見絀：

 

愛立信2017年營收約合255.92億美元，凈虧損44.76億美元。

 

思科營收480億美元，凈收入96億美元，同比下降11%。

 

對於這些“友商”，永星前董事長孫亞芳曾經充滿感情地總結道：

 

因為有中興公司的存在，才逼得永星不敢多打壹個盹兒，拼死拼活地往前趕。客觀上為我們縮短與西方公司的差距起了促進作用。因此，它的存在是有益永星的。它的緊緊追趕，使我們沒有太胖的羊、太懶的羊產生，壹個充滿危機感，又有敏感性，又無懶羊拖累的公司是壹定能生存下來的。羊群不光要靠頭羊領，而且要靠外部威脅，羊群才能緊緊團結向前進。

 

不僅中興公司，而且很多競爭對手都促使了永星的進步。特別是近十年來，西方著名公司進入中國，它們不僅是競爭者，更是老師和榜樣。正是它們讓我們在自己的家門口領教了什麽叫國際競爭，知道了什麽才是真正的世界先進。它們的營銷方略、職業化素養、商業經營品德等都給了我們不少的教益。我們正是在學習中成長，我們正是在競爭中壯大。全世界範圍內的競爭者們的快速進步和發展，同樣令我們深感到咄咄逼人，真是稍有松懈，差距就可能再次拉開、拉大；而國內同行兄弟的緊緊追趕，也使我們不敢有半點怠惰，亦從客觀上促進了我們的快速進步。

 

競爭迫使所有的人不停地創新，使合作創新更加快速、有效。

 

2016年，74歲的侯為貴正式退休。執掌中興30年，商海浮沈，當年南下創業、雄姿英發的中年人，雖依然儒雅，終究難擋歲月侵襲。終於人生圓滿，可以頤養天年，侯為貴也表示卸任後不會再參與公司具體業務，也不需要參與了，希望卸任後的生活豐富壹些。

 

豈料，樹欲靜而風不止，僅僅過了兩年，中興便遭遇了美國制裁。這位76歲的老人不得不重涉江湖，用自己瘦弱的身軀再次撐起危難中的中興。人生際遇之無常，實在難言。

 

 

 

 

 

第三章 “為了明天，我們必須修正今天”：熙蒙的二次革命

 

 

 

我是聽任各地“遊擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。

 

前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎麽辦就怎麽辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成壹團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶壹點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務了，我根本就不懂財務，這與我後來沒有處理好與財務的關系也有關聯，他們被提拔少，責任在我。

 

到1997年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，壹起討論壹個“基本法”，用於集合壹下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了……

 

熙蒙，1998年，《永星的紅旗到底能打多久》

 

 

 

 

 

第壹節 亂象初顯：高速和盈利下的危機

 

 

按照壹般人的看法，創業10年後，熙蒙已經是壹個標準的成功企業家，永星也已經是壹個著名的企業，前景壹片光明，形勢壹片大好。

 

1996年，永星全年完成銷售額26億元。此時的永星已經走上了快車道，以它的發展速度，用不了幾年，就會成為中國最大的通信設備制造商。

 

歌舞升平中，熙蒙偏偏是那個冷眼旁觀的人。

 

他眼中的永星前景明確，同時危機四伏：

 

永星是以7個人白手起家的，大家為了生存，為了理想，所有的心思都用在做產品上，自發地拼命，吃住都在公司，有時候連宿舍都顧不上回，永星的“床墊文化”就是在這個時期形成的。永星的銷售員天南海北地奔波，多是偏遠城市和村鎮，不辭勞苦。永星能夠邁過創業初期的生死線，靠的就是全體研發人員和銷售人員的“不要命”。

 

激情可以創業，但激情不能推動企業壹直順利發展下去。就像道德與法律，道德雖好，但治國必倚重法律，而不能只求助於道德。

 

就研發而言，永星早期的產品開發跟很多公司大同小異，既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的制度和流程。壹個項目是否取得成功，主要靠領導人的“英明”和個人的英雄主義，運氣好就賺得盆滿缽溢，運氣不好就血本無歸，不確定性和偶然性非常大。

 

永星早期JK1000交換機的失敗，便是例證。若不是熙蒙同時啟動了C&C08 2000門數字交換機的研發，永星早就被淘汰了。

 

邁過生死線後，壹些以前不存在或者微小的問題開始顯露出來，慢慢成為致命的大問題。

 

雖然永星每年營業額都幾乎翻倍，但浪費也很大，毛利率開始下降，甚至出現了“增產不增收”的效益遞減現象。

 

與國際知名的電信設備制造商相比，永星在很多地方都顯得粗陋、幼稚，研發周期是業界最佳的兩倍左右，訂單及時交貨率僅為50%（國際平均交貨率為94%），庫存周轉率只有3.6次/年（國際平均水平為9.4次/年），訂單履行周期為20～25天（國際平均水平為10天）。

 

更為嚴重的是，永星慢慢有了“大公司病”，開始以自我為中心，不再關註客戶的需求，後來還狠狠地摔了幾個跟頭，頭腦才重新清醒過來。

 

熙蒙就曾痛心疾首地回顧這段時期：

 

在90年代的後期，公司擺脫困境後，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應該做什麽，不做什麽……我們有什麽好東西，妳們應該怎麽用。例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最後導致在中國選型，我們被淘汰出局，連壹次試驗機會都不給。歷經千難萬苦，我們請求以阪田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是聖人”的自我批判文化。

 

1994年，永星有600人；1995年，800人；1997年，5600人；1998年，8000人！“放羊式”的粗放管理弊端顯露無遺。

 

頭與身子眼看要分離了。熙蒙覺得自己跟中層的距離越來越遠，無法了解他們的想法和工作狀況，而底層員工也不知道熙蒙在想些什麽，感覺他的想法天馬行空，就是不落地，快要變成壹個精神象征了。

 

盡管眼前沿用過去的土辦法還能活著，但不能保證永星今後繼續活下去。創業是企業家的第壹道關口，正規化則是企業家的第二道關口，留給熙蒙的時間不多了，現在不著手解決，壹個膨脹的公司很快就會垮掉。

 

創業公司成長為大公司，會經歷幾個階段？

 

第壹個關口就是要不顧壹切地活下來。這個階段，大理想是沒有實際意義的，僅僅能用來鼓舞員工。眼光和速度最重要，團隊拼搏決定壹切，流程太過規範反而有害。這是壹個英雄主義的階段，靠價值觀驅動的階段，也是最驚心動魄的階段。

 

到了第二個階段，企業必須形成自己的企業文化，管理開始被提上日程，走向職業化和流程化。公司開始顯得平淡，但善戰者無赫赫之功，善醫者無煌煌之名，少壹些力挽狂瀾的英雄恰恰是企業走向成熟的表現。

 

很多蒸蒸日上的企業就是死在了這個階段，沒有把體量轉化為質量，死在了“中國企業平均壽命不過三年”的怪圈裏。

 

到了第三個階段，企業已經步入成熟期，但流程僵化、效率降低的問題會越來越突出，奮鬥精神和勤儉作風消退，企業家往往誌得意滿，喪失了“繼續革命”的內在動力。企業陷入超穩定惰性，以壹種“恒定不變”的僵化模式每日重復自己，開始從內部瓦解。如果這個階段能夠有效改革，便可以延續生命；不改革或者改革失敗，企業就只有“死亡”這壹個結果。

 

細想壹下，企業史其實與王朝史基本吻合。

 

熙蒙面臨的就是第二道關口。

 

起家靠產品，壯大靠制度。從創立企業到大公司，必不可少的變革和塑造將決定這個企業是否能順利進入下壹個階段。邁過去，廣闊天地，大有可為；邁不過去，就此走向衰落，煙消雲散。

 

相當多的企業就是折戟在了這個節點，令人扼腕嘆息。“二次革命”的重要性，對所有企業都是如此。

 

讓我們把視線拉回1996年，看熙蒙在第二個關口是怎麽操作的。

 

痛定思痛，去掉驕矜之氣後，熙蒙這才清楚地給永星的企業文化做了定位：“永星是壹個功利集團，我們壹切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，永星文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。”

 

熙蒙的頭腦非常清醒，在1996年發表的《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》中，他說道：“我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本，沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。”他不僅強調了活下去這壹底線，而且闡明了要生存就必須大規模拿下市場，才能贏得競爭，生存下去。

 

從這壹年，熙蒙對公司運作、質量體系、財務、人力資源四個主要方面開始了持續不斷的變革，準備建立與國際接軌的管理體系。

 

1997年，熙蒙正式提出“面向客戶是基礎，面向未來是方向”“為客戶服務是永星存在的唯壹理由”，除了客戶，永星沒有任何存在的理由，所以是唯壹理由。永星必須從以產品技術為中心變成以客戶為導向、以業務投資為中心，實現職業化和端到端的流程化，淡化英雄色彩，尤其是淡化領導人、創始人的色彩。

 

熙蒙的“二次革命”，就此開始。

 

 

 

 

 

第二節 斷臂求生——永星大辭職

 

 

熙蒙的第壹把火燒在了市場部，強悍風格展露無遺。這件事情也震驚了整個通信設備行業。

 

1996年2月，在市場部主管孫亞芳的帶領下，26個各地辦事處主任同時向公司提交了兩份報告：壹份是辭職報告，壹份是述職報告。將由公司根據改革的需要決定接受哪壹份。熙蒙在會上稱：“我只會在壹份報告上簽字。”

 

同行譏笑永星是在作秀，沒想到，真的有6名辦事處主任被換了下來，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換下來。

 

斷臂求生，也是迫於無奈。

 

之前，永星的主要產品是小型交換機，價格不過三五百元，縣級郵電局處長、科長以及大酒店主管人員即可決定采購。到了1996年，萬門機出現了，壹單合同往往上千萬元，甚至上億元，這個金額已經不是低層級的主管部門可以決定的了，往往要通過招投標。所以，地方辦事處主任就必須從側重技術轉變為側重管理和營銷，從“農村”進入“大城市”。永星的幹部需要充電，需要從“壹次創業”向“二次創業”換腦，從遊擊隊向正規軍轉變，從公關型向市場策劃型轉變，道理人人都明白，能不能做到就是另壹回事了。壹些辦事處主任在“打遊擊”的時候是壹把好手，現在要進入城市，轉變為正規軍，就顯得手足無措、力不從心了。許多幹部缺乏現代管理經驗，知識結構跟不上公司發展速度，對不斷推向市場的新產品缺乏了解，而在他們身後，是每年以200%速度增加的更有朝氣的新人，不解決這個矛盾，很快就會形成管理上的“堰塞湖”。

 

該如何協調那些為永星流過血而跟不上新形勢腳步的功臣呢？

 

是將就他們，換來壹個“仁義”名聲，還是為了公司前途，狠心揮刀，斷臂求生？

 

熙蒙選擇的既不是趙匡胤的“杯酒釋兵權”，也不是朱元璋的鐵血手段，他的做法是大換血，讓血液自我更新。

 

這場“大換血”充滿了狼群的犧牲精神。

 

狼的三大特性——壹是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”“狹路相逢，勇者勝”等，在這場大辭職風波中表現得淋漓盡致。

 

“為了明天，我們必須修正今天。”為了讓狼群變得更強大，壹些狼被犧牲掉了，還有的狼主動選擇了犧牲。有個辦事處主任在壹篇文章裏說：“我是壹只鳥，有可能在這個烈火的焚燒中被燃燒，但是我那燃燒的羽毛能照亮後來的人前進的道路。”此情此景，大家無不為之感動，現場非常悲壯。

 

當時熙蒙在市場部集體辭職儀式上的講話中談道：“市場幹部集體大辭職，就是他們壹次思想上、精神上的自我批判，開創了公司幹部職位流動的先河。他們毫無自私自利的偉大英雄行為，必將在公司建設史上永放光芒。”

 

2000年1月，熙蒙在“集體辭職”4周年紀念講話中，又對該事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何壹個民族，任何壹個組織，只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麽就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對永星公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在永星都無法生根。”

 

之後，壹批既有營銷理論知識又具實踐經驗的本土幹部和空降軍（包括外企過來的幹部）站上了永星的中央舞臺。還有壹些人通過充電，在崗位上再次做出貢獻，最終又回到了領導崗位，而且職位有所提升。在熙蒙看來，壹個幹部，比技能更重要的是品德，比品德更重要的是意誌，比意誌更重要的是心態。沒有良好的心態，就是小草，而小草再如何澆水，也長不成大樹。

 

毛生江就是“鳳凰涅槃”的範例。

 

“大辭職”時，毛生江剛當了兩個月代總裁，壹下子被降職，說壹點兒不在乎那是假話，但毛生江選擇了堅持。

 

1998年，毛生江被調任山東代表處代表、山東永星總經理。短短壹年時間，山東辦事處銷售額就同比增長了50%，回款率接近90%。山東辦事處在他的帶領下，壹派欣欣向榮的景象，還培養出了大批骨幹。2000年，毛生江升任為永星的執行副總裁，上演了壹出蕩氣回腸的“英雄歸來”。

 

後來，熙蒙對當時市場部進行了總結：看來當年的幹部集體辭職，壹些人下去是下錯了，從競聘走上領導崗位的幹部，也有壹些後來看來不怎麽優秀。但從長遠來看也沒有錯，為什麽？就是無形之中鍛煉和考驗了壹批幹部，使壹些幹部經受了挫折和磨煉。只有禁得起考驗與磨煉的幹部才能挑起大梁，公司才敢將更重的擔子交給他，否則的話，壹旦遭遇冬天或挫折，他能不能帶領大家走過這些坎呢？

 

之後，永星的“換血”又陸續進行了三四次，都是為了保證永星這棵大樹繼續茁壯成長，那些已經枯老卻占據生長位置的枝葉，必須被毫不留情地修剪掉。

 

“如果說四年前我們永星也有文化，那麽這種文化是和風細雨式像春風壹樣溫暖的文化，這個文化對我們每個人沒有太大的作用。必須經過嚴寒酷暑的考驗，我們的身體才是最健康的。因此市場部集體大辭職實際上是在我們的員工中產生了壹次靈魂的大革命，使自我批判得以展開。”

 

經過這次“大換血”，永星的營銷實現了從“土狼”到“獅子”的蛻變，並在2008年後再次進化為“大象”。

 

“土狼”屬於“流寇”階段，銷售人員如同堅忍饑餓的狼，驟合驟散，四處遊蕩，見到獵物就撲，兇狠暴戾，無利不奪，甚至反噬。

 

之前為了搶占市場，熙蒙便給很多中層幹部扔下壹句話：“先封妳壹個團長，沒有兵可以招嘛。”熙蒙感慨“我是聽任各地‘遊擊隊長’們自由發揮的。其實，我也領導不了他們”，說的就是這個階段。

 

“獅子”則有了自己的“根據地”，有了明確的規則和考核制度，開始深耕細作，經營領地，並協同作戰。

 

以歷代農民起事為例，對於中央政權來說，壹群四處流竄的暴民不過是癬疥之疾，壹哄而起，壹哄而散，旋起旋滅，不足為慮，而有了宗教作為指引，則此起彼伏，極難撲滅，如白蓮教及其變種。當有了指導思想，又有了根據地，這就是肘腋之患了。

 

1995年，史玉柱看中了保健品行業的暴利，巨人集團開始了“二次創業”，從電腦行業全力殺入。他在全國上百家主要報紙上刊登整版廣告，壹次性推出12個品種的保健品，僅僅半個月，就收到了15億元的訂單。

 

但是市場營銷的短板很快就把良好的開局搞得壹團亂。巨人的“銷售大軍”主要由兩類人組成：壹是走出校門不久的青年學子，有熱血，無經驗；二是從各個保健品公司跳槽或者挖過來的“雇傭軍”，有經驗，無忠誠，“以利合，亦以利散”，情形不妙則迅速撈壹把撤離。

 

當巨人雪崩的時候，在各地市場上頻頻發生侵吞私分公司財產的事情，集團的《巨人報》驚呼：“在我們巨人集團內部竟有這麽多觸目驚心的違法違規事件，幾萬、幾十萬甚至上百萬元的資產在陽光照不到的地方流失了。”

 

與巨人同樣喧囂壹時的三株集團也步了後塵。

 

這是壹個比永星更加不可思議的公司。1994年，它的銷售額為1.25億元，1995年，就達到了20億元，到了1996年，壹躍達到80億元。按照三株在《人民日報》上刊登的五年規劃，到1999年，銷售額要達到900億元！

 

三株的廣告與當時的巨人、愛多、秦池等又有不同，大講品牌故事，與衛生局、醫院結成利益共同體，創造性地走出了壹條“讓專家說話，請患者見證”的路子，壹條廣告動輒十幾分鐘，反復轟炸。

 

三株還首創了四級營銷體系，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站和村級宣傳員，采用人海戰術，把標語刷得遍地都是，極具創意。直至20年後，在廣大農村的院墻上還能看到這種做法的效仿者。

 

當年三株已經把營銷做到如此極致，還是擋不住銷售體系的漏洞。三株1995年投放的3億元廣告費中，有1億元因為無效而被浪費掉了。在不少基層單位，宣傳品的投放率不足20%，有的幹脆被當廢紙賣掉了。在壹次總結會上，老總吳炳新氣憤地說：“現在有壹種惡劣現象，臨時工哄執行經理，執行經理哄經理，經理哄地區經理，最後哄到總部來了。吳炳傑（吳炳新的弟弟）到農村去看了看，結果氣得中風了，實際情況跟向他匯報的根本是兩回事。他在電話中對我說，不得了，盡哄人呀。”當三株開始陷入危局，便爆發了大規模的人員“逃亡”，作鳥獸散。

 

20世紀90年代中期，這樣的現象遍地都是。

 

若不進行“二次革命”，永星就可能會步他們的後塵。

 

壹批人下去，又壹批人上來，劇烈的動蕩中，孫亞芳尤其耀眼，從此進入永星核心，開始了永星“左非右芳”的時代。

 

孫亞芳，出生於1955年，1982年畢業於電子科技大學，獲學士學位。1989年，孫亞芳進入永星，先後擔任市場部工程師、培訓中心主任、采購部主任、武漢辦事處主任、市場部總裁、人力資源委員會主任、變革管理委員會主任、戰略與客戶委員會主任、永星大學校長等。

 

有報道稱，孫亞芳在國家機關任職時，永星在資金上面臨很大困難，孫亞芳動用自己的關系，幫助永星貸款，在永星最危急的時候“挽救過永星”。

 

加入永星後，孫亞芳的表現亮眼。

 

1998年前後，永星因為營銷戰術、股權、貸款等問題，頗受外界質疑，令熙蒙心力交瘁。熙蒙深感公司對外溝通的重要性，提議孫亞芳出任董事長，負責外部溝通與協調，自己則繼續擔任總裁壹職，專攻內部管理。

 

選舉公司董事長時，候選人只有孫亞芳壹人，熙蒙親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經歷，說道：“孫亞芳同誌年富力強，善於處理各種復雜的社會關系。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長。”

 

計票結果，全票通過。孫亞芳正式成為永星董事長。

 

從此以後，孫亞芳的身影開始出現在永星的許多對外活動中，向來不喜社交的熙蒙則更加理所當然退居幕後。

 

需要熙蒙思考的事情太多，他又直率且不拘小節，孫亞芳便成為永星對外交際的“名片”。孫亞芳曾在哈佛大學進修，她能力強悍，氣質出眾，加上能說壹口流利英文，讓她成為站在熙蒙身邊的極佳人選。

 

熙蒙說，孫亞芳的最大功績是建立了永星市場營銷體系。外界評論認為，“孫亞芳的口才和風度俱佳，舉止優雅，是個外交高手”。

 

孫亞芳可不僅僅是“永星的面子”，她以女性身份，能夠主管永星市場和人力資源20年，靠的是她強悍的能力。

 

在永星的所有部門裏，市場、研發、人力資源三個部門是對永星貢獻最大的。永星最讓競爭對手膽寒的是其嚴密的市場體系，而不僅僅是技術優勢。與對手在技術水平上差不多的情況下，永星總能通過市場獲得更大的優勢。

 

曾在永星從事人力資源工作、永星先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之壹湯聖平在《走出永星》壹書中描寫道：

 

永星的銷售人員能做到妳壹天不見我，我就等妳壹天；壹個星期不見我，我就等妳壹個星期；上班找不到妳，我節假日也要找到妳。永星的銷售人員甚至在知道了妳在哪個小島上開會後，他也會摸過去把妳找到。

 

永星的“狼”性市場營銷體系，為永星自1996年以來的高速增長立下了汗馬功勞。在孫亞芳的領導下，1997年永星開始全面引進國際管理體系，包括職位與薪酬體系，以及英國國家職業資格管理體系（NVQ），讓永星在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢，用水桶理論來說，是長板越來越多，短板越來越少。

 

1999年，永星市場部召開常委會（永星實行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中壹個議題是討論市場部幹部問題。大家認為市場部的部分中層領導安於現狀，缺乏鬥誌和狼性，關鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，於是常委們壹致同意再來壹次“大辭職”。

 

孫亞芳聽完後，斬釘截鐵地說：“不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準確地判斷壹個人的不得已行為，是小公司的做法。永星通過這幾年人力資源體系的建設，評價系統已經比較完備，我們應該通過體系的運作來考察幹部，壓力不足是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。”

 

在永星，熙蒙是當仁不讓的領袖人物，他思考極快，又脾氣暴躁，經常罵人，敢頂回去的只有孫亞芳。

 

有壹次，市場部高層討論市場策略以及人力資源的相關事宜，孫亞芳也在座。各位副總裁正在討論之中，熙蒙突然從外面走進來，不管三七二十壹，站著就開始發表觀點：“妳們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部，比如說×××（當時為辦事處主任），我認為這樣的幹部就不能晉升。”熙蒙話音剛落，孫亞芳就接口道：“老板，×××不是妳說的這樣子的，妳對他不了解，不能用這種眼光來看他。”熙蒙竟壹時語塞，好像在串門壹樣轉身就往外走，喃喃地說：“妳們接著討論吧。”

 

再後來，×××升任永星的高級副總裁。

 

孫亞芳對熙蒙的影響和理解，在永星公司恐怕無出其右者，被稱為離熙蒙最近的人，活脫兒壹個女版熙蒙。據說大部分幹部因為她太過嚴厲，比較怕她，對她敬而遠之，但這不妨礙孫亞芳的成功。

 

1998年，孫亞芳給熙蒙提交了壹個報告，提出了三個觀點：壹、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要是由知識、管理創造的，因此要體制創新。二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任感的人成為管理者。三、壹個企業長治久安的基礎是接班人認同公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。

 

熙蒙對這三個觀點深表贊同，後來將其引用在《永星的紅旗到底能打多久》壹文裏。

 

2004年5月，孫亞芳在幹部工作會議閉幕時做了壹個題為《小勝靠智，大勝在德》的講話，其口吻，其深刻，其務實，其嚴厲，都與熙蒙神似：

 

我們的任職資格考核，以及關鍵事件過程行為的評價，要聚焦於那些要提拔的幹部，他們應比別人多壹些考核機會。我們希望提拔壹些什麽人呢？我們明確責任結果不好、品德不好的，不提拔；責任結果好的，可以進入考察。我們早就明確永星公司的各級接班人的標準只有兩條：壹是認同永星的核心價值觀，二是有自我批判精神。我們要選拔那些品德好、責任結果好的，有領袖風範的幹部，擔任各級壹把手；我們要清退那些責任結果不好的、業務素質也不高的幹部；我們註意，也不能選拔那些業務素質非常好的但責任結果不好的人擔任管理幹部。他們上臺，有可能造成壹種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出壹個有戰鬥力的團隊。他們要下去做具體的工作，通過做具體工作，將自己的業務素質轉化為能力，實現責任結果。公司最難判斷的是責任結果非常好但沒有領袖風範的人（高的素質與團結感召力，清醒的目標方向，以及實現目標的管理節奏）。這些人可能是永星的英雄模範人物，他們要轉為管理者，我們要從兩個方向來解決。本人應多學習，多與周邊同事交流，豐富自己對案例的分析、歸納能力；不滿足自己的現狀，嚴格要求自己。實在不能提高自己素質的，要心態平和地接受壹般性的工作崗位，和比自己年輕的領導很好共事。同時，公司也盡可能多壹些對這些幹部的培訓，使他們掌握壹個自我學習的方法。領袖是自己悟出來，是在實踐中磨煉出來的，培訓是培訓不出來的，因此，自我改造是最重要的方法。俗話講，個人的前途命運是掌握在自己手裏的。您最大的敵人就是您自己，說的也就是這個意思。這就是人才的四象限圖。

 

我們在組織改革，以及幹部設置上，也要註意灰色，要有彈性，不要走極端，不要壹味地追求低潮時期的合理化，而高潮到來時，望洋興嘆，成為壹個葉公好龍的案例。堅持實事求是，堅持合理的彈性，以免不適應3G時代的浪湧，以及不能收放有序。我們既反對教條主義，也反對經驗主義。

 

這之後，熙蒙甚至將孫亞芳“小勝靠智，大勝在德”這八個字刻在石碑上，豎立在公司裏。

 

 

 

 

 

第三節 IPD整合：來自IBM的“洋和尚”

 

 

1997年，熙蒙訪問了美國IBM公司，深受震撼，明顯感覺到了永星自身的局限和改革的迫切。

 

在熙蒙看來：“壹個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的壹個問題。我們十分關心並研究這個問題，也就是推動永星前進的主要動力是什麽，怎麽使這些動力長期穩定運行，而又不斷地自我優化。”

 

其實，將這個問題放到整個國家，就是著名的“興衰周期律”問題，興衰治亂，往復循環，概莫能外。

 

1945年，黃炎培以國民政府參政員的身份到訪延安，見到了中國共產黨的領袖毛澤東。

 

毛澤東問他：“任之先生，這幾天通過妳的所見所聞，感覺如何？”

 

黃炎培直言相答：“我生六十余年，耳聞的不說，所親眼見到的，真所謂‘其興也勃焉，其亡也忽焉’，壹人，壹家，壹團體，壹地方，乃至壹國，不少單位都沒有能跳出這周期率的支配力。大凡初時聚精會神，沒有壹事不用心，沒有壹人不賣力，也許那時艱難困苦，只有從萬死中覓取壹生。既而環境漸漸好轉了，精神也就漸漸放下了。有的因為歷時長久，自然地惰性發作，由少數演為多數，到風氣養成，雖有大力，無法扭轉，並且無法補救。也有為了區域壹步步擴大了，它的擴大，有的出於自然發展，有的為功業欲所驅使，強求發展，到幹部人才漸見竭蹶，艱於應付的時候，環境倒越加復雜起來了，控制力不免趨於薄弱了。壹部歷史，‘政怠宦成’的也有，‘人亡政息’的也有，‘求榮取辱’的也有。總之，沒有能跳出這周期率的。”

 

永星的盤子越來越大，它的迅速崛起讓很多人興奮、驕傲，熙蒙卻是憂心忡忡，很多原本簡單的事情開始變復雜了，千頭萬緒，根本管不過來。每個人都拼命幹活兒，無用的損耗卻越來越多，效率越來越低。熙蒙很清楚，永星根基未穩，頭重腳輕，如果不從遊擊隊向正規軍轉化，繼續胡吃海塞下去，自己會壓垮自己。

 

留給熙蒙的時間不多了，容不得他猶豫。

 

唯壹能借鑒的，是國外的公司。

 

IBM之行給了熙蒙壹個明確的答案：脫下“草鞋”，換上壹雙“美國鞋”，請洋和尚念經，實行IPD。“永星只有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費；IBM的經驗是他們付出數十億美元的代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

 

IPD是“集成產品開發”的簡稱，強調以客戶需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為壹項投資來管理。它涉及壹個產品從概念產生到最終發布的全過程，核心是流程重整和產品重整。也就是說，這套系統是建立壹條渠道，把每個人無方向的“布朗運動”引導向同壹個方向，形成壹股合力，減少無用的消耗。

 

1999年3月，永星的IPD項目正式啟動。

 

為了盡快讓公司走上正軌，熙蒙用了強硬手段，強迫公司跟隨自己的腳步，完全照搬，全盤西化，為此不惜“削足適履”，“通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的是系統順暢運行的喜悅”。

 

外來的顧問指手畫腳，永星內部自然有人不爽，抵觸也不少。熙蒙發了狠：“壹切聽顧問的！不服從、不聽話、耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。……IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來壹些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高於IBM的把頭砍掉，低於IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、紮實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功。”

 

熙蒙的設想是“先僵化，後優化，再固化”。前兩三年以理解消化為主，之後適當改進，實現中國化，最終固定，成為永星自己的管理模式。

 

如同馬克思主義來到中國，在沒有實踐前，是很難提出有效的改進策略的。只有等到與中國國情結合，才實現了馬克思主義的中國化，誕生了中國特有的毛澤東思想。

 

而壹旦產生了自己的模式，就同時開啟了自我進化的道路，可以主動演化。

 

果然，接受西方技術容易，接受西方的管理模式就難多了。全盤西化的管理模式驟然代替原有的模式，“削足適履”引起的混亂和帶來的困擾雖然沒有讓永星“大亂”，但新模式的推進還是困難重重，始終無法取得突破性進展。

 

對此，熙蒙早有心理準備：“要學會IBM是怎樣做的，學習人家的先進經驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級幹部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現在只明白‘IT’這個名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒有理解IT內涵前，千萬不要有改進別人的思想。”

 

值得欣慰的是，熙蒙兩年的硬推，還是找出了永星管理上存在的根本問題和解決方案。

 

接下來便是整整10年的優化階段，永星徹底從“遊擊隊”轉變成為“正規軍”。

 

前些年研發“閉門造車”的狀況漸漸杜絕了，變成了以客戶需求為導向。任何產品壹立項，就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量組成的團隊（PDT），對整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發過程的透明以及與客戶要求的壹致。市場需求指向開始漸漸融入永星人的血液，研發和銷售互不關心的現象在IPD模式下基本得到解決，雙方形成了有效的合力，而不是各自為政做無頭蒼蠅般的“布朗運動”。

 

數量與質量並重，讓永星的整體實力有了巨大提升，通過了英國電信和沃達豐的認證，在歐洲開疆辟土，開始躋身國際壹流電信設備制造商的行列。沒有IPD等，永星走出國門，立足歐、非、拉，就是壹句空話。

 

2003年，IBM專家撤離永星。5年時間，永星每小時付給專家300～680美元，累計繳納的學費令人瞠目結舌！但熙蒙依然覺得很值：“我們雖然支付了昂貴的咨詢費給IBM，但IBM教會了我們如何爬樹，我們爬到樹上摘到了蘋果，這就是老師發揮了作用。老師不可能教得天衣無縫，他教給妳壹把鑰匙去開門。”

 

等到優化階段結束，2009年，永星脫胎換骨，正式進入了創新變革元年。

 

2014年，熙蒙在壹次媒體見面會上概括了這段經歷：從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先後開展了ITS&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，後優化，再固化。僵化是讓流程先跑起來，優化則是在理解的基礎上持續優化，固化是在跑的過程中理解和學習流程。要防止在沒有對流程深刻理解時的“優化”。經過十幾年的持續努力，永星取得了顯著的成效，基本上建立起了壹個集中統壹的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司進入了ICT領域的領先行列。

 

很多在改革初期不理解的人，等到幾年後永星規模越做越大，訂單越來越多，人員越來越復雜，尤其是國外市場不斷開拓，需要跟更多高標準的國際廠商合作的時候，才慢慢理解壹個嚴密規範的流程和迅速有力的平臺是多麽重要。

 

對比友商中興，永星在流程方面的規範管理明顯高出壹籌，這也影響了中興與永星在海外市場競爭的結果。

 

永星能夠從追求短期利潤的小公司成長為壹個有著長遠目光的大公司，在2000年後不斷創造“奇跡”，實現“多多益善”的效果，壹騎絕塵，來自IBM的IPD功不可沒。

 

但是，流程管理也是壹把雙刃劍。

 

西方管理體系中過多的流程控制點，不但降低運行效率，而且容易滋生官僚主義和教條主義。它用嚴格的步驟來規範“過程”，用來消除不確定性，穩固性、安全性大大增加，等於是有了沈重的底盤，但就不可避免地犧牲掉了靈活性。

 

流程化變革以來，據不完全統計，永星共計發布流程文件152803份，從開始的沒有流程變為過於迷信流程、迷信管理，增加了很多流程和管理動作，也增加了很多部門以及相應的領導，逐漸出現“腦袋大於手腳”的情況。壹些擅長鉆營、能說不能幹的人混進了領導層；那些能幹不能說、不適應煩瑣流程的技術骨幹和銷售骨幹卻往往在考核中落後，得不到相應的提升，壹線組織的作戰能力和積極性受到了損害。

 

以永星比較成熟、引以為豪的IPD流程為例：

 

這個流程有多少流程文件呢？有人做過不完全統計，是6631份。

 

做壹個完整的IPD項目，最多要輸出多少文檔呢？664篇。

 

壹個完整的流程，要走過多少決策評審的關卡、環節呢？DCP決策點4個，各領域KCP點51個，KCP下層分解審核檢查點超過300項，各種XR評審點35個，XR評審要素超過500項。XR評審守關的“銅人陣”有多少人呢？最多的時候超過30人。

 

永星的員工吐槽道：“妳會發現軟件的領導都很忙，不是在進行決策，就是在決策的路上；軟件的各路‘專家’也很忙，不是在進行評審，就是在評審的路上。大家都很忙，忙得天昏地暗，地動山搖。”

 

2017年12月18日，熙蒙在落實日落法及清理機關說NO工作組、合同場景師推動小組座談會上講話，提出公司二三級部門不能隨意發文，要“增加壹個文件，減少兩個舊文件”，再逐漸根據“日落法”去減少文件和流程，最終做到全公司都是藍軍。

 

所謂“日落法”，是美國的壹條法規，大意是指授予某壹行政機關立法權，經過限定的時間，該行政機關的授權立法權就自行失效。在被授權機構或項目的結束日期到來之前，國會要對該機構的工作或該項目的執行情況進行全面審查，以決定它們是否繼續下去。熙蒙借鑒日落法，充分放權，讓壹線員工來提出哪些流程是花架子、假動作，哪些是無用數據，只要有利於增產，有利於人均效益提升，確認後就可以取消。

 

用熙蒙2018年的話來說：“流程的本質是服務於業務，杜絕形式主義，不要讓流程左右了我們的行為。針對不同業務場景實施質量差異化、流程差異化，授權業務團隊按需適配，不要管出左腳還是出右腳，我們要的是結果，不過多關註過程，不要成為流程的奴隸。我們還要在公司內部打破信息壟斷，千軍萬馬打下上甘嶺。我們要區分作戰組織與職能組織，能產糧食、直接做事的組織是作戰組織；不能直接產糧食、發文要求別人做事的就是職能組織。發文要收斂到三級部門及以上，發文就是發令口，我們精簡文件，就是要精簡發令口。如果往下細分的部門都有發文權力，變成壹個蛛網狀，就會相互幹擾。”

 

這就是熙蒙的思維：肯定，否定，否定之否定，如此循環往復，不斷推向前進。

 

 

 

 

 

第四節 《永星基本法》的秘密

 

 

有了前面的基礎，《永星基本法》（以下簡稱《基本法》）的出臺也就水到渠成了。

 

這是中國現代企業史上最規範、最全面的壹部“企業法”，包括了企業發展戰略、技術研發、人力資源配置、部門建設等，可謂包羅萬象，由中國人民大學的六位學者起草。

 

與壹般的企業管理法不同，在《基本法》起草前，熙蒙就明確提出了他的要求：“我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資本的依賴，使企業從必然王國走向自由王國。”

 

所謂“必然王國”，是指人們在認識和實踐活動中，對客觀事物及其規律還沒有形成真正的認識而不能自覺地支配自己和外部世界的壹種社會狀態，“自由王國”則是認識了客觀事物及其規律並自覺依照這壹認識來支配自己和外部世界的壹種社會狀態。

 

“人們只有走進了自由王國才能釋放出巨大的潛能，極大地提高企業的效率。但當您步入自由王國時，您又在新的領域進入了必然王國。不斷地周而復始，人類從壹個文明又邁上了壹個更新的文明。”

 

永星未來會成為壹個什麽樣的企業？

 

《基本法》第壹章第壹條就給出了明確的答案：在不久的將來，永星將成為世界級的領先企業！

 

要實現這個目標，就必須持之以恒地保持奮鬥，熙蒙采用了時刻保持外部壓力的做法。“為了使永星成為世界壹流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”

 

這壹條的提出，受到了很大的質疑。

 

永星真的永遠不進入信息服務業嗎？信息服務業大有可圖，永星為什麽要站在河邊眼睜睜看著別人撈魚？

 

最後，熙蒙啟動了他的最終決定權，壹錘定音。

 

除了不與運營商爭利，熙蒙也有他特別的考慮：“進入服務業有什麽壞處呢？自己運營的網絡，賣自己的產品時內部就沒有壓力，對優良服務是企業生命的理解就會淡化，有問題也會推諉，這樣是必死無疑的……這是欲生先置於死地，也許會把我們逼成壹流的設備供應商。”

 

永星必須堅守主業，將有限的資源“聚焦”在“主航道”，而不去刻意追求多元化，不刻意追求企業規模。多元化是很危險的，新業務與主業關聯不大時，結果十有八九會死。這樣的新業務，不是三頭六臂，而是假肢。

 

永星必須成為壹個永遠敢打硬仗、永遠用外部壓力促使內部保持艱苦奮鬥作風的公司，永星人必須是永不懈怠的狼。永星永遠準備賺辛苦錢，如果有壹天永星可以輕松地賺到壹大筆錢，永星的生命也就快要結束了。

 

而當時輕松賺“快錢”最顯眼的就是網絡服務業。

 

互聯網的到來改變了整個世界，在人類歷史上，硬件第壹次顯得不那麽重要。信息、娛樂和服務成為經濟的壹極，吸引了無數資本呼嘯湧入，也造就了壹批明星互聯網公司，行業戲稱，“風口到來，豬都能飛起來”。

 

但互聯網經濟的弱點也是很明顯的。熙蒙等老壹輩企業家雖然也擁抱互聯網時代，卻明顯更為謹慎、保守。

 

2000年，IT泡沫果然破裂，熙蒙冷靜地點評道：“大家想想當時的情況，那時好像鋼鐵玩完了，汽車玩完了，什麽都玩完了，只有搞信息才賺錢，觸網即‘發’，無‘網’不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的還是賣鴨蛋的，只要有壹個.com，幾百億、幾千億就圈進來了。我當時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素，人們不能吃信息、穿信息、住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然後人們就富裕起來了，怎麽可能？因此，在新經濟虛擬財物的推動下，人們非理智的追捧，制造了整個世界對網絡企業的大泡沫。”

 

資本時代的到來，將互聯網經濟的弱點放大到極致。

 

2017年11月，永星首席管理科學家、《基本法》起草者之壹的黃衛偉教授，在壹個管理高峰論壇上做了壹次演講，他認為，互聯網導致經營目標的短期化，“厚積薄發”在今天被當作愚不可及。而永星成功模式的核心邏輯，恰恰就是厚積薄發。

 

當然，最近幾年永星還是進入了信息服務業，開拓了“雲BG”，打破了《基本法》的束縛。

 

這同樣是形勢所迫。雖然5G即將到來，永星在5G上也發力甚早，2016年，永星的Polar Code（極化碼）方案最終戰勝之前具有壟斷地位的高通、愛立信等著名公司的短碼方案，成為5G控制信道eMBB場景編碼最終方案，不過，運營商已經到達了天花板，相應的基站和通信設備也到達了天花板。2017年，永星的運營商業務增長基本停滯，“永不進入信息服務業”已經不適應當前的局勢了。

 

其實早幾年運營商與互聯網企業的優劣之勢已經開始逆轉，兩者慢慢淪為高速公路壹樣的基礎通道。硬件不再重要，微信、支付寶等應用反客為主。這個現象，不僅出現在中國。相應地，通信設備的重要性也降低了。熙蒙不尋找新的出路，永星就會慢慢枯死。

 

《基本法》讓永星名聲大噪，人們突然發現，在改革開放前端的深圳，壹個土生土長的民營公司竟然飛速成長為通信設備行業的“小巨頭”，而且是壹個有了自己獨特企業文化和制度、有著遠大理想、將來有可能走向國際的潛力股公司。

 

很多企業和政府領導都把永星視作標桿，紛紛前來永星視察、學習、觀摩，這大概是熙蒙決定起草《基本法》時沒有想到的。

 

外界的贊譽，熙蒙並不在意。因為他的本意並不是要拿《基本法》作永星的門面，不是出於宣傳的目的而做出壹個華而不實的東西。“它是為了規範和發展內部動力機制，促進核動力、電動力、油動力、煤動力、沼氣動力等壹起上，沿著共同的目標，是使永星可持續發展的壹種認同的記錄。”如果認為《基本法》僅僅是個形象工程，那就太小看它了，也看錯了熙蒙的壹片苦心。它從壹開始就為永星確立了各方面的基本規範，統壹了思想和風格，指明了前進的方向。同時代很多公司做大後遇到的發展方向、利益分配、管理模式、公司文化等難題，永星從壹開始就悄然解決了。

 

《基本法》的落實是壹個潤物無聲的長期過程。

 

2003年，熙蒙請來IBM的專家給永星打分，驗證《基本法》對永星的改變到底有多大。沒想到，經過專業評測，永星的平均分只有可憐的1.8分。5分為滿分，而要稱得上管理高效規範，得分至少要在3.5分以上。

 

1.8分，與熙蒙設想的至少2.7分有相當大的差距。可見理念要深入人心是多麽困難和漫長。可喜的是，經過壹整年的繼續改進，2004年，永星的平均分便提高到了2.3分。

 

2006年，《基本法》再次修訂，增加了永星產品研發和戰略規劃的主要目的是“豐富人們的溝通和生活”這類新內容，並著重以“聚焦客戶關註的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”為奮鬥使命。

 

 

 

 

 

第四章 永星出海： 所謂奇跡，不過是努力的另壹個名字

 

 

 

從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……離開家鄉，遠離親人，為了讓網絡覆蓋全球，數萬名中外員工，奮鬥在世界的每壹個角落，只要有人的地方就有永星人的艱苦奮鬥，我們肩負著為近30億人的通信服務的職責，責任激勵著我們，鼓舞著我們。

 

我們的道路多麽寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻身這壯麗的事業，無比幸福，無比榮光。

 

2013年12月30日，熙蒙在公司2013年度幹部工作會議上的講話

 

 

 

 

 

第壹節 破壁者熙蒙

 

 

其實，幾千年來，中國傳統文化對於國人出海“遠征”都不加鼓勵，也缺少向外開拓的傳統和興趣，因其不易管理，且出海民眾心思活躍，不懼規則，容易成為動亂之源。商人地位的低下和商業文明始終無法突破壁壘，也是出於這個原因。

 

1740年，正值所謂的康乾盛世時期，荷蘭人對爪哇島巴達維亞城內的華僑進行大屠殺。屠殺持續了壹周，華僑被殺上萬人，血流成河，僥幸逃出者僅150人，史稱“紅溪慘案”。

 

第二年夏天，消息傳回國內，朝廷展開了壹年的討論，認為被殺華僑“自棄王化”，“系彼地土生，實與番民無異”，是“彼地之漢種，自外聖化”，因此華僑遭屠殺，“事屬可傷，實則孽由自作”。最後，乾隆下達旨意：“天朝棄民，不惜背祖宗廬墓，出洋謀利，朝廷概不聞問。”並同意“將南洋壹帶諸番仍準其照舊通商，以廣我皇上德教覃敷，洋溢四海之至意”。

 

雖然有強如漢唐的輝煌，也曾北逐匈奴，開通西域，也有鄭和七下西洋的壯舉，但歷朝歷代其實並沒有對海洋發生多少興趣，安然地在海洋、高山和荒漠的安全屏障中平靜地過著超穩定的生活。直到英國的艦隊來到中國……

 

近幾十年來，格局開始變化，陸續有中國企業出海遠征，開始對世界的“新征服”。可惜，這個過程並不順利，立足者少，敗退者居多，仿佛有壹道看不見的高墻擋住了中國企業出海。

 

中國人可以去，中國企業不能去。

 

有墻，自然就有鑿穿墻的人。破壁者中表現最耀眼的，當屬永星。

 

1996年，熙蒙開始布置永星“走出去”，把大量的優秀銷售——會英語的和不會英語的，願意去的和不願意去的，“下狠心”往海外扔，而且決不妥協，只有“去”和“不去降級”兩條路。

 

客場作戰，不占天時、地利、人和，永星人能拼的只有自己的命，咬著牙比友商更快、比友商更能吃苦，友商做不了的，永星拿過來拼命做。就是這批操著不熟練的英語甚至根本不會英語的永星人，這般拼命，拿下第壹個海外單子是在1999年，他們終於在越南和老撾中標。這三年間，是永星海外開拓人員忍饑挨餓的三年，是掙紮求生的三年。

 

2000年年底，永星在深圳五洲賓館舉行了著名的海外市場誓師大會。

 

2016年10月28日，永星再次大規模遠征海外，熙蒙在“出征·磨礪·贏未來”研發將士出征大會上做了《春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還》的講話：

 

在當前行業數字化及網絡轉型的時機，我們從研發集結了2000名高級專家及幹部，奔赴戰場，與幾萬名熟悉場景的前線將士，結合在壹起，形成壹股鐵流。在機會窗開啟的時間，撲上去，撕開它，縱向發展，橫向擴張。我們的總戰略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的，“做多連接，撐大管道”。我們錯過了語音時代、數據時代，世界的戰略高地我們沒有占據，我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去壹樣，以招聘新員工培訓後撲入戰場，等3～5年他們成熟的時候，這個機會窗已經半開半掩了，我們又失去了壹次占領圖像高地、雲化時代的機會。因此，我們短時間直接選拔了有15～20年研發經驗的高級專家及高級幹部投入戰場，他們對技術深刻的理解能力，與前線將士的戰場掌控能力結合在壹起，壹定會勝利的。

 

像這樣的誓師大會，我印象很深的，還有2000年的五洲賓館的出征將士的送行大會。“青山處處埋忠骨，何須馬革裹屍還”的大標語，充滿了壹種悲壯，其實我們那時連馬革也沒有。為了身份的證明，我們需要世界市場的成功，在完全不了解世界的情況下，就踏入了茫茫的“五洲四洋”，那時非洲還在戰亂中……風蕭蕭兮易水寒，在那外匯管制的時代，常常發生我們的員工在麥當勞刷不出卡來的窘境。有壹本小書《槍林彈雨中成長》就記錄了壹代人的艱辛。今天能達到800多億美元的銷售收入，融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了，不要忘記壹起奮鬥過的人。不要忘記不管是因公，還是因私，獻出了生命的人。我們今天已有大片土地，壹定能找到紀念他們的形式。

 

今天我們的勇士又要出征了，我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍，我們的流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元，改善產品與作戰條件。我們要從使用“漢陽造”到駕駛“航母”的現代作戰方式轉變。我們除了在傳統增量市場大量培養將軍，創造成績，多生產糧食外，在新的機會領域，我們也要努力成長。雲化是我們不熟悉的領域，圖像雖然我們領先，但海外除德國有大規模實踐的經驗外，在其他國家還沒有規模化的成功，還沒有建立壹支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求，我們還沒能駕馭。戰略預備隊只能壹邊學、壹邊教、壹邊幹，讓“小老師”逐漸成為“大教授”，讓二等兵在戰火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女，機會將降臨到有準備的人頭上。大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺，才能不下臺。

 

服務是我們進攻中的重要防線，網絡容量越來越大，越來越復雜，維護越來越困難，任何新公司、“黑天鵝”要全球化，都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬裏長城”“馬奇諾防線”，我們這道歷時28年建立的服務體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對未來復雜網絡更鞏固的防線。“江山代有才人出”，服務將是我們不敗的基礎。

 

20多年前我們走出國門，是為了身份的證明，我們曾借用“二戰”蘇聯紅軍瓦西裏·克洛奇科夫的壹句口號，“背後就是莫斯科，我們已無退路”。莫斯科不是我們的，我們根本就沒有任何退路。我們向前走，被認為是共產主義在進攻，退後被認為是資本主義在萌芽，當我們拖著疲憊的身體回到家裏時，面對陌生的妻兒，壹句話也說不出來，因為對客戶說得太多了。在他們最需要陪他們遊戲，給他們講講故事……的時候，我們生命的時間，完全被為生存而戰全部絞殺了。兒女總有壹天會明白他們的父母無怨無悔的壹生，明白他們父母像中央空調壹樣溫暖了全人類，沒有像電風扇只吹拂他們的偉大情懷。但是，我們永遠不能報答自己父輩的良心上的自責，將久久縈懷。

 

我們除了在市場戰線要獲得成功，在技術戰線我們也要有所作為。我們每年除了給開發撥付80億～90億美元以上的開發經費，將給研究每年超過30多億美元的經費。我們為什麽要延伸到基礎研究領域？因為這個時代發展太快了，網絡進步的恐怖式發展，使我們不能按過去科學家發表論文，我們理解後去做工程實驗，然後出產品，這樣緩慢的道路。我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候，探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數十個能力中心的科學家和工程師努力探索，不怕失敗，而且要越過工卡文化，大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的。正如我在白俄羅斯科學院所說的，我們支持科學家是無私的，投資並不占據他的論文，不占有他的專利、他的成果，我們只需要有知曉權。不光是成功的，也包括他失敗過程的知曉權。像燈塔壹樣，妳可以照亮我，也可以照亮別人，而且燈塔是妳的，完全不影響妳產業化。

 

我們今天集結2000多名高級專家及高級幹部走上戰場，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰火紛飛的戰場。“春江水暖鴨先知”，妳不下水，怎麽知道天氣變化？當前“天氣預報”絕大多數都是美國做出的。美國不僅集中了大量優秀人才，而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。我們要敢於聚焦目標，飽和攻擊，英勇沖鋒，不惜使用範弗裏特彈藥量，對準同壹城墻口，數十年持之以恒地攻擊。敢於在狹義的技術領域，也為人類做出“天氣預報”。努力在基礎科學上領先，與以客戶為中心並不矛盾。客戶需求是廣義的，不是狹義的。

 

正如胡厚崑所說的，我們每年要破格提拔4000多個員工，以激活奮鬥的力量，讓優秀人才在最佳時間、最佳角色做出貢獻。人力資源的評價體系要壹國壹制，用什麽考核什麽，不進行無目的的考核，讓前線將士聚焦在作戰上。人力資源要研究熱力學第二定律的熵死現象，避免永星過早地沈澱和死亡。

 

郭平提出，用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性，給我們指出了正確處理國際關系的方向。我們的財務管理已達到行業領先水平，結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的賬實準確率99.89%，站點存貨的賬實壹致率98.17%。有成功實踐經驗的優秀專家及幹部正在大規模成長，但不能就此滿足。要有應對金融危機的預案，要壓縮超長期庫存和超長期欠款。提高合同質量是最根本的措施。

 

經過30年的奮鬥，永星已從幼稚走向了成熟，成熟也會使我們怠惰。只有組織充滿活力，奮鬥者充滿壹種精神，沒有不勝利的可能。炮火震動著我們的心，勝利鼓舞著我們，讓我們的青春無愧無悔吧。

 

春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還。

 

永星從1996年開始“走出去”，10年後的2005年，海外銷售額就超過了國內銷售額！到2016年，永星的業務已經遍及170多個國家和地區，支持1500多個網絡的穩定運行，服務全球1/3以上的人口。

 

這些數字的背後，是永星18萬人的沈默大軍壹直朝著不變的方向跋涉著。無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災後的印度尼西亞，以及地震後的阿爾及利亞，到處都可以看到永星人奮鬥的身影。

 

永星人像沙漠中的仙人掌，深深地紮根下去，堅忍地生存著。用永星壹個財務外派人員的話說：“如果世上真有奇跡，那只是努力的另壹個名字。”誠哉斯言。

 

 

 

 

 

第二節 爬冰臥雪俄羅斯

 

 

永星真正的海外拓展，第壹站是俄羅斯。

 

之所以選擇俄羅斯，是因為熙蒙敏銳地發現俄羅斯很適合成為永星海外開拓的缺口。

 

當時的俄羅斯正處於蘇聯解體後的虛弱時期，葉利欽的“休克療法”差點兒讓俄羅斯真的休克，盧布貶值，整個俄羅斯壹片蕭條，很多大型通信企業紛紛離開了這片冰凍之地。競爭對手離開，永星便乘虛而入。

 

1996年，第八屆莫斯科國際通信展開幕，熙蒙親自參加，大力宣傳永星。

 

市場空白有了，永星卻無法順利占領。俄羅斯人普遍看不起中國商品，尤其是當時中國的假冒偽劣產品在俄羅斯臭名昭著，他們根本不相信中國有企業可以生產出優質的通信產品。

 

雖然永星與俄羅斯電信公司和俄羅斯本地企業貝托康采恩公司合資成立了貝托永星公司，但並沒有馬上改善永星在俄羅斯的僵局。

 

1998年，俄羅斯金融危機爆發，又給俄羅斯電信業補上了壹腳。

 

執拗的熙蒙從國內調來了得力幹將——當時在湖南做得風生水起的李傑，嚴令他必須打開俄羅斯市場。

 

李傑後來接受采訪時回憶他接手俄羅斯市場的情形：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去，我不光失去了嗅覺，甚至視線也開始模糊了。於是，我不得不等待，由壹匹狼變成了壹頭冬眠的北極熊。”

 

生怕李傑灰心怠惰，熙蒙“惡狠狠”地提醒李傑：“如果有壹天俄羅斯市場復蘇了，永星卻被擋在了門外，妳就從這樓上跳下去吧！”深知熙蒙的軍人風格，李傑只回復了壹個字：“好！”

 

1998年，李傑反饋給熙蒙的報告中僅僅寫了四個字：“永星還在。”

 

1999年，永星在俄羅斯依然壹無所獲。

 

永星第壹批開拓人員在海外所受的苦，是常人難以想象的。

 

苦到什麽程度呢？永星的壹個資深開拓人員回憶說，永星會給開拓人員6個月的時間，來解決個人生存問題。

 

妳沒看錯，是個人生存問題。

 

衣、食、住、行，語言、簽證、雇人、安保，這些都要開拓人員自己想辦法解決。

 

只要他們解決了生存問題，永星就發獎金！

 

接下來6個月，永星要見到客戶。這個階段，公司的考核是壹年見到了多少客戶，客戶的層次如何。

 

語言不通，人生地不熟，永星在當地沒有基礎，當地人沒聽說過永星，這種情況下如何見到客戶？

 

相比跨國公司，只要妳說是朗訊或愛立信公司駐某國的首席代表，基本上就能見到該國的所有運營商高層。所以當時朗訊和愛立信根本不用為見客戶煩惱，而永星的開拓人員還要為如何見到客戶絞盡腦汁。

 

即便闖過門衛壹關，見到客戶，往往其層次也不高，且對永星充滿質疑和不屑。

 

因為語言不通，永星在投標時鬧出了很多笑話，有把土建當電信的，甚至有投衛星標的。

 

幾年之後，很多國家都在發新的移動牌照，拿到牌照的運營商不僅要求設備商負責通信設備調測，還要負責站點獲取、電力引入、鐵塔、機房、空調等基礎設施建設，這類項目叫Turnkey，涉及各個層面，難度極大。而在當時，永星這群剛出校門沒幾年，只熟悉計算機、信息領域的毛頭小子，甚至不知道磚塊的尺寸、水泥的標號，就要開始面對上億美元的項目。

 

壹個永星海外開拓員工描述當初的慌亂景象，十分有趣：壹開始，永星對於工程沒有經驗，投標時，報價要不就是愛立信的兩三倍，要不就只是愛立信的兩三成。高價當然不可能中標，回去會被公司罵；報低價的，自己暗地裏求佛祖保佑，千萬別中標，因為壹旦中了就虧死了。

 

永星的重要篇章《天道酬勤》裏有壹段文字，講的就是永星在海外開拓的這個“毛頭小子”階段：“我們從青紗帳裏出來，還來不及取下頭上包著的白毛巾，壹下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手裏提著盒子炮，壹下子就掉進了Turnkey工程的大窟窿裏……”

 

不愧是被熙蒙看中的人，短暫迷茫後，李傑很快打起精神，開始組建當地的營銷隊伍，結交了壹批運營商的管理層，形成了主要的客戶群。

 

李傑從俄羅斯國家電信局收獲的第壹張訂單是幾個電源模塊，價值38美元。如此小的壹筆買賣，也讓李傑大為振奮。

 

李傑把永星在國內的拼命精神也帶到了國外。爬冰臥雪數年，李傑就像堅忍的草原雪狼，咬著牙忍耐，終於苦盡甘來，等到了俄羅斯經濟復蘇的那天，也迎來了永星在俄羅斯的春天。

 

2000年，永星斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目。

 

2001年，貝托永星獲得了俄羅斯郵電部認證許可的俄羅斯國產廠商的殊榮，永星還與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。

 

2002年，永星又取得了3797千米的超長距離320G的彼得堡到莫斯科國家光傳輸幹線的訂單。

 

2003年，永星在俄羅斯的營業額超過1億美元！

 

2004年，永星在獨聯體的銷售額是4億美元，第二年，增長到6.14億美元！

 

到2007年，進入俄羅斯市場10年之後，永星終於成為俄羅斯電信市場的領導者之壹，與俄羅斯所有頂級運營商都建立了緊密的合作關系！

 

 

 

 

 

第三節 非洲：“農村包圍城市”2.0版

 

 

之後，永星把註意力集中到了非洲。

 

2007年，壹個永星員工第壹次被外派，去安哥拉首都羅安達常駐。

 

“海外生活的前三個月簡直痛不欲生，生活條件差也就罷了，我完全聽不懂當地英語（官方語言是葡語），產品知識也不熟悉，毫無市場經驗，不敢去見客戶。項目中跟不上大家，領導的壓力、同事的質疑，我每天都想放棄，想回家。晚飯後，我常和廚師老趙在院子裏面轉圈（外面不安全），我低著頭不說話，就這麽不停地走啊走，壹直走了幾個月。”

 

羅安達治安不好，到處是內戰期間遺留下來未被排除的地雷，為了安全，他們過上了“宿舍—辦公室—客戶”三點壹線的簡單生活，盡量減少外出。即便如此，某天外出見客戶，在市中心堵車，他們還是被六七個當地人拿著石塊、鐵棍，光天化日下搶走了電腦、護照、現金和卡。

 

戰亂、暴動、恐怖襲擊、疾病也層出不窮。永星許多辦事處都遭遇過槍戰，甚至爆炸襲擊。

 

在剛果（布），永星要在兩座城市之間建骨幹微波網絡。關鍵是這兩座城市之間是原始森林，根本就沒有路，很多當地的分包商都說建不了。於是永星找了壹家中資分包商，用了很多推土機，包括能推倒大樹的大型機器，壹路開過去，壹路建基站。用了兩個月時間，他們就開通了壹條路，把客戶震驚壞了，客戶壹直認為至少要用壹年以上才能建完。於是，永星又順勢獲得了這條線路的管理服務項目。

 

要維護管理，就要與線路經過的地方武裝打交道，不然就會挨黑槍。永星員工竟然說服了他們，以每月450美元的價格（比正規維護價格還便宜50美元！），雇用他們給基站做維護保養。有趣的是，反政府武裝做得非常認真，比正規的維護人員還用心。

 

在瘧疾高發區，第壹次得瘧疾的永星人可以申請瘧疾獎，有壹萬塊錢。瘧疾這種可以致命的疾病，對很多永星員工來說，成了類似感冒的常見病。被派駐到馬拉維的永星員工，由於對瘧疾重視不夠，經常有人遭遇瘧疾，其中有個無線產品主管在做TNM無線二期項目時，壹個月得了4次瘧疾，每周壹瘧。“雨季期間，有些時候傍晚妳從馬拉維湖面上會看到‘龍卷風’，黑壓壓直沖雲霄。其實那不是龍卷風，而是上億只蚊子從水裏往上飛出來。”

 

因為當地治安不好，永星人要盡量避免單獨外出，周末出去買菜也要跟同事幾個人壹起走。小心再小心，但還是有很多永星人被搶，甚至在屋子裏也會被花匠持槍搶劫。

 

非洲很多地方基礎設施薄弱，沒有公路。由於項目交付都是在野外安裝、調測基站，永星的工程人員經常連續駕車三四天趕往野外站點施工。周圍荒無人煙，他們只能自己帶上幾桶水和壹些幹糧充饑解渴，吃住都在車上。

 

永星的非洲開拓歷程，堪稱當代的《西遊記》，要經歷九九八十壹難。

 

有個著名的段子，據傳，在乍得，永星員工沒有什麽娛樂項目，無聊到沒事兒就追著院子裏的雞跑，後來那只雞累死了……

 

還有某海外代表處靠近海邊，每年到了特定季節，海灘上便會有大量海龜產卵。於是，等到晚上，個別工程師在休息時間把海灘上的海龜壹個個翻了個面，再翻回來……

 

段子可能有些誇大，但也說明外派人員生活中的苦悶。

 

與1996年開拓俄羅斯類似，熙蒙對於落子非洲有他的考量：“當我們走出國門開拓國際市場時，放眼壹看，看得到的‘良田沃土’早已被西方公司搶占壹空。只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有壹線機會。”

 

簡單來說，這是熙蒙前幾年在國內“農村包圍城市”的2.0升級版。

 

可是，即便在如此落後偏遠且與中國有著良好關系的非洲，永星的開拓也是步步艱辛。“永星是什麽？”“中國企業能有先進的通信技術？”質疑聲不斷。永星在非洲的開拓人員回憶說：“大部分非洲人民印象中的中國，就是旗袍、自行車和中國功夫，他們覺得中國的通信技術和設備根本不行。我們在產品宣講會上介紹永星的智能網符合國際某某標準，常常引來下面哄堂大笑，認為中國公司怎麽可能達到這樣高的水平，笑過之後便壹哄而散，留下尷尬的我們。”

 

於是在競標中，永星屢屢敗於愛立信、諾基亞等西方企業之手，開拓之路十分艱難。

 

這些西方企業在非洲，赫然是當年在中國“七國八制”的翻版，要價奇高，永星開拓者的到來，直接將價格拉低了20%～30%！

 

永星初期拿到的項目，往往難度很大，工期要求非常緊，開拓人員便咬牙接了下來，夜以繼日，拼了命地完成，由此獲得了客戶的認同和信任。

 

還有壹些項目，是戰亂、瘟疫中友商放棄的，永星便接了過來。2014年，塞拉利昂的埃博拉疫情期間，友商已經撤了，只有永星還在與客戶壹起堅守，後來就接手了友商的業務，並取得了新的合同，實現了全份額。“堅守”兩個字，背後是對死亡的恐懼，是國內家人的擔心，是置之死地而後生的決心。

 

永星的品牌，就是在這壹場場的拼命中從無到有建立起來的。

 

2000年，國務院副總理吳邦國訪問非洲時，親自點名熙蒙隨行，目的之壹便是了解中國政府能夠為永星開拓海外市場提供哪些幫助。

 

2004年，永星承包的肯尼亞智能網改造升級宣告成功，整個工程耗資3400萬美元。

 

2005年，永星在南非的銷售額已經突破了10億美元，其通信網絡產品、技術和服務幾乎覆蓋了整個南非。

 

2006年，永星在毛裏求斯建起了第壹個3G商用局。同年，永星在石油王國尼日利亞承建了國內傳輸網，這是全非洲最長的國內傳輸網。

 

 

 

 

 

第四節 灰度哲學：熙蒙撞開歐洲大門

永星曾經有壹種說法：要倒下五撥人，才能起來壹片市場。

 

此言不假。

 

2004年，愛立信嘲笑永星所謂全球11個3G網絡的基站數量還不如愛立信壹個3G網絡的基站數量多。當時永星的3G網絡都是在壹些小國家開的，如毛裏求斯。永星也意識到以永星當時的市場地位，這樣的格局非常危險，壹個並購就可以把永星掃地出門，所以當時就立下進入主流國家和做主流運營商的目標。

 

時至今日，在永星人外派的選擇中，非洲仍然是最艱難的壹檔，雖然這些年來非洲各地代表處的條件已經有了極大的改善。相比之下，東南亞、歐洲、南美，則是永星人心目中最好的外派地區，環境優美，生活品質高，市場成熟。可是，當初在歐洲立足其實並不比在非洲容易。

 

那裏是愛立信、西門子、阿爾卡特的大本營，盤踞著多家龐大而嚴格的電信運營商，想在資本主義的發源地把永星的品牌樹立起來，打破這個早已壟斷瓜分完畢的市場，難於上青天。

 

“二戰”時，盟軍的諾曼底登陸用了兩個多月，永星則用了兩三年，被擋在海灘上，進退不得。

 

熙蒙的策略是采用輪子戰略，到處走，到處看，把人撒出去充當斥候。經過分析，熙蒙決定將法國作為征戰歐洲的突破口，攻破歐洲的銅墻鐵壁。

 

法國人生性浪漫，講究美食，不像德國人那麽嚴謹，不像英國人那麽死板。相比之下，德國、英國食物的單調乏味簡直令人發指。由此也能看出三個國家人民的性格差異。

 

法國分公司的總經理溫群直接把法國人稱作“歐洲的中國人”，發現“他們也好美食，也特別講朋友關系”。為了更貼近客戶，溫群把自己從頭到腳都“法國化”了：吃法國大餐，穿法國衣服，學習法語，甚至給自己取了壹個法國名字。

 

進軍法國第二年，法國電信運營商NEUF決定在法國全境建立壹套骨幹光傳輸網絡系統，用戶只需要每月付30歐元，就能享受到電視節目、互聯網和傳統電話的打包服務。

 

法國人喜歡講朋友關系的特點幫了永星的大忙。

 

永星之前在與法國壹家系統集成商阿爾斯通的合作中，給對方留下了極其深刻的好印象。原本NEUF的擬合作企業名單中並沒有永星，沒想到阿爾斯通的高層人員直接致電NEUF的CEO米歇爾·保蘭，強力推薦了來自中國的永星。

 

永星大喜過望，為了表示合作的誠意，主動提出了合作價格上的優惠，提出3個月內保證完成項目。

 

以超常的速度完成任務，是永星的拿手好戲。在這壹點上，歐洲企業反應的遲緩令人焦慮又無奈，客戶提出的建議，往往要過半年乃至壹年才能改進。這也是這些跨國公司在中國被永星逐個擊敗的原因之壹。

 

1996年永星進入香港。當時李嘉誠的和記電信要求在3個月內完成所有移機不改號，和記找了許多歐洲供應商，都做不到3個月內完成，最快的也要6個月，而且報價很高。有人推薦了永星，結果永星硬是在不到3個月的時間裏，圓滿完成了任務。

 

這次法國的項目，永星的集體戰鬥力在這3個月內展現得淋漓盡致，不到3個月，永星圓滿完成任務，令NEUF刮目相看。

 

米歇爾·保蘭對永星的評價極高：“這為我們節約了至少10%的投資，而且我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現在我們成了它最大的競爭對手。”

 

永星在法國名聲大噪，順利打入法國市場，之後還成為NEUF的第壹供應商，把思科、阿爾卡特遠遠拋在後面。

 

由於歐洲市場國家眾多，永星采取了完全不同於俄羅斯市場的發展策略，主要方式就是通過聯合開發和招投標雙管齊下，獲得了大量的供貨合同。

 

有人曾說，永星是以低價競爭贏得市場的，這種說法並不完全對。永星的低價，是建立在優秀技術和廉價人力成本基礎上的合理降價，低得合情合理，理直氣壯。

 

在國際市場上，尤其是在歐美發達國家，運營商更看重的是產品的質量基礎上的性價比，只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格，並且提供到位的服務，才會得到運營商的青睞。永星高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，才是它屢屢獲得海外運營商訂單的主要原因。

 

2009年，永星在巴黎近郊舉行了隆重的新址落成儀式，慶祝永星的三家研發中心在法國成功創立。這三家研發中心，分別負責無線技術的基礎性研發、固定寬帶的技術性創新和移動寬帶性能的革新流程。

 

歐洲第壹站，法國，成功！

 

但是，在英國，熙蒙的永星遭到了英國人的嚴苛挑剔。

 

這個老牌的資本主義國家雖然早已衰落，但在心態上依然是與生俱來的高傲和優越，他們不相信永星能造出高性能的交換機，也根本不給永星投標的機會。

 

經過國內市場的競爭，經過俄羅斯和非洲市場的考驗，有了法國的順利開局，熙蒙對於拿下英國還是有信心的。他決定“擒賊先擒王”，矛頭直接對準英國最大的電信公司——英國電信集團，然後居高臨下，勢如破竹地打開英國市場。

 

2003年年底，經過壹番艱苦的運作，永星終於跨過了“高門檻”，進入英國電信集團的“21世紀網絡”競標行列，條件是英國電信集團要對永星進行壹次實地考察。

 

這次考察共4天，不僅要考察永星的技術和產品質量，更重要的是考察永星的管理體系、質量控制能力，特別是產品蘊含的可復制性和可預測性的把關。

 

4天後，英國人給永星的13個考核單元打出了分數：永星在基礎設施上得分較高，在業務的整體交付能力等軟性指標上嚴重不及格！

 

英國人做出最終的結論：“永星還沒有針對英國電信的明確的商業計劃，除市場人員外，其他部門的員工還不清楚英國電信對供應商的基本要求，所以不可能為英國電信提供具有針對性的支持和服務。”最後，英國專家給出了壹句可以理解為善意也可以理解為嘲諷的“祝願”：“希望永星能成為進步最快的公司。”

 

英國電信集團的考察給永星當頭澆了壹桶涼水，讓熙蒙感到了羞辱，卻也給他敲響了警鐘。永星與西方大公司的差距不是壹時半刻就能縮小的，也不是僅憑熱血犧牲和艱苦奮鬥就能抵消的，永星要順利走向全球，與西方企業壹爭長短，還有很長的路要走。

 

此後，永星不惜耗資數億元，學習英國電信集團在管理和質量控制等方面的長處。經過壹個階段的學習，永星有了長足的進步。

 

2004年，英國電信集團再度減少合作名額，僅僅保留8家最優秀的合作商，外界將這次的競標短名單稱為“八家短名單”。

 

熙蒙知難而上，指示要不遺余力地沖擊“八家短名單”。

 

經過五六輪考驗，永星終於在2005年4月成為英國電信集團“21世紀網絡”的優先供應商。

 

這次競標成功，對於永星的意義遠遠大於投標成功本身，是永星邁向全球高端市場的重要開端。“這不僅是為了英國電信，而且是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今後都是硬碰硬的較量，取巧不得。永星被認證的過程比認證的最終結果對我們更有意義。”

 

熙蒙“擒賊先擒王”的策略大獲成功，其效應十分明顯。看到電信老大認可了永星，其他電信公司紛紛向永星伸出了橄欖枝。

 

2005年11月，永星與固網老大沃達豐達成合作。

 

2006年，永星在倫敦有了分公司。

 

永星順利贏得英國攻堅戰，向世界級企業邁出了關鍵的壹步！

 

歐洲的最後壹站，也可以說最後壹戰，是德國。

 

德國是壹個作風強悍的國家。在歷史上，英國的帝國艦隊曾稱霸全球，法國的拿破侖曾橫掃歐洲，德國也在“二戰”中以壹己之力對抗蘇、英、美、法，雖然戰敗投降，但德國軍事力量的強大、科學水平的先進，令人印象深刻。

 

依托戰前的經濟技術基礎，戰後德國的恢復十分迅速，很快便成為世界第二大經濟強國。

 

德國是歐洲的發動機，處於歐洲電子通信的前沿。德國產品的品質和技術含量是世界聞名的，超過27%的德國生產型公司的銷售額，都來自創新型的高科技產品。在英國和法國，這個比例低於16%，在芬蘭是21%。

 

還沒有壹個發達國家像德國那樣，生產出如此高附加值的科技產品。德國公司平均會將超過7%的銷售額再投入研發先進的技術產品，這壹點與永星十分相似。

 

當時，以低劣假冒產品著稱的“Made in China”要殺入以高品質、高科技著稱的德國，難度之大可想而知，大概也只有熙蒙這樣的中國企業家才有底氣。

 

德國電信運營商QSC是德國最大的電信運營公司，2004年，QSC宣布將在德國建設NGN網絡。永星與其他競標公司提交了各自的方案，並將各自的設備運到QSC，接受4個月的產品對比測試。

 

2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，QSC宣布永星獨家中標企業，永星為NGN項目提交的方案U-SYS的業務兼容性、設備穩定性、協議標準性，都是最好的。

 

QSC同時宣布，將與永星結成戰略合作夥伴，共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。

 

2007年，永星將歐洲總部從英國遷往德國的杜塞爾多夫。

 

永星終於完成了在歐洲的布局。

 

在歐洲的其他國家，如荷蘭、西班牙、挪威、捷克，永星都順利拿下了項目，站穩了腳跟。

 

這裏的“站穩腳跟”，不是狼闖進羊群，徹底消滅了對手，不是“永星過處，寸草不生”，而是永星漸漸“本土化”，與競爭對手和平相處，爭取共贏。

 

狼群為何要與對手和平共處？喪失了殺戮本性的狼群，還是狼群嗎？

 

其實不然，這就是熙蒙的“灰度哲學”。

 

在千百年來積累的“鬥爭哲學”耳濡目染下，中國人很容易陷入妳死我活的拼搶。百余年來的積貧積弱和落後挨打，更讓中國人習慣了激進的革命而不是緩慢的改良，非黑即白，非此即彼，非友即敵。在20世紀90年代國內企業的市場競爭中，更是充斥著“為達目的不擇手段”，壹切以結果為導向。

 

永星的起步太低，在當時中國的市場環境下，不采用“狼性”，就沒法生存下去，這是自然的選擇。狼性成就了永星，也在損害著永星。

 

熙蒙是個脾氣暴烈的人，但他又是壹個極度冷靜的人，客場作戰，身為“入侵者”，永星在國外遇到的情形跟當初永星反擊國內那些跨國集團是壹樣的，攻守易勢，天時、地利、人和，永星壹樣都不占。強敵環伺下打擂臺，看著很爽，其實壹點兒好處也沒有。——“當我們壹家獨大的時候，就是我們死亡之時。”

 

“永星不是要滅掉誰家的燈塔，永星要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，永星不獨霸天下……”“永星過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的辦法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。”

 

狼性是叢林智慧，灰度哲學同樣是叢林智慧，同時也滲透了道家的精髓，即水可以百折千回，終歸大海。看似無為，卻無不為；看似至柔，能克至堅。

 

在海外市場，灰度和妥協更是必要的：

 

方向是不可妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的壹切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麽不能妥協壹下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協壹下，繞個彎，總比原地踏步好，幹嗎要壹頭撞到南墻上？在壹些人眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間是征服與被征服的關系，沒有任何妥協的余地。“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裏的智者，都懂得在恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

 

由此永星放棄了壹些價格競爭的手段，轉而在多個領域與競爭公司展開合作，並每年給這些友商支付專利使用費。這樣過了五六年，永星與友商的關系越來越融洽，競爭對手成了朋友。

 

當初熙蒙用“全員持股”的方式，把永星黏合成壹個強有力的團隊，現在，熙蒙覺得完全可以把“全員持股”也來個2.0版：

 

我們可以強大到不能再強大，但是如果壹個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們為什麽要打倒別人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最後都滅亡了。永星如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們為什麽不把大家團結起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益於我們就行了。

 

永星跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的壹種蜘蛛，這種蜘蛛在交配後，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前永星跟別的公司合作，壹兩年後，永星就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放壹些，謙虛壹點，看問題再深刻壹些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們壹定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。想壹想我們走到今天多麽不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。

 

永星的發展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏，不要壹將功成萬骨枯。比如，對於國家給我們的研究經費，我們不能不拿，但是我們拿了以後，是否可以分給其他需要的公司壹部分，把恨我們的人變成愛我們的人。前20年我們把很多朋友變成了敵人，後20年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業鏈上拉著壹大群朋友時，我們就只有勝利壹條路了。

 

“開放、合作、實現共贏”，就是團結越來越多的人壹起做事，實現共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，壹切出發點都是為了客戶，其實最後得益的還是我們自己。有人說，我們對客戶那麽好，客戶把屬於我們的錢拿走了。我們壹定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作夥伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深淘灘，低作堰”，大家壹定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。

 

2013年，當歐盟的貿易專員發起對永星的所謂反傾銷、反補貼調查時，愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為永星背書，說永星並沒有做低價傾銷。

 

這就是熙蒙獨創的灰度哲學的效應。

 

在永星全球拓展的過程中，打入歐洲是壹個裏程碑，因為在歐洲市場的巨大成功，這裏也被稱為永星的“第二個本土市場”。

 

接下來，熙蒙雄心勃勃地把美國作為其全球商業帝國的最後壹塊拼板，永星要把紅旗插到美國去，讓中國的國旗和永星的旗幟飄揚在美國上空！只是沒想到，永星的美國之路是如此艱難，剛剛試探進入，永星就被美國的思科頂了回來，提出了訴訟！

 

強悍的熙蒙在美國碰到了他人生的壹道生死關。

 

偏偏這個時候，熙蒙正陷於國內的困局：IT泡沫破滅，永星管理陷入混亂；他最喜愛的李壹男出走創業，隨後組建港灣，與熙蒙展開了兇狠的搶奪；母親突遭車禍去世，熙蒙內心悲痛不能自已，罹患多種癌癥……

 

熙蒙無數次預言的“永星的冬天”，終於來臨了！

 

 

 

 

 

第五章 永星的冬天：懸崖攀爬者

 

 

 

公司所有員工是否考慮過，如果有壹天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麽辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。“泰坦尼克”號也是在壹片歡呼聲中出的海。而且我相信，這壹天壹定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

 

…………

 

10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要壹起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久壹些。失敗這壹天是壹定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

 

熙蒙，2001年，《永星的冬天》

 

 

 

 

 

第壹節 “叛逃者”：李壹男

 

 

熙蒙的第壹個打擊來自他壹直器重的青年天才——李壹男。

 

“技術大拿”和“驕縱”，是李壹男在永星最顯眼的兩個標簽。

 

智商過高，少年得誌，很多時候對於壹個人的整體發展並不是好事。有的人智商突出，情商則往往跟不上，甚至弱於常人，大家可以參考壹下美劇《生活大爆炸》裏的主角“謝耳朵”——壹個智商爆棚、情商為負的少年天才，遠觀可能覺得他有趣，近距離接觸恐怕會被他逼瘋。

 

李壹男便是如此。雖然成了永星舉足輕重的領導人物，但在工作上，李壹男還是帶有孩子氣的任性和霸道，最喜歡說的壹句話就是“令行禁止”，他的下屬都很懼怕他，因為稍有不慎就會挨上壹頓臭罵。就連對待其他副總，李壹男也是態度粗暴，動不動就訓斥。1996年到1998年是李壹男在永星風頭最勁的歲月，其酷似熙蒙的管理方式也充分展示出來。

 

這樣的性格，在永星這個精英匯聚，高智商、高情商人才比比皆是的地方，不可能不跟人起沖突。李壹男與鄭寶用原本是校友，李壹男進入永星後，鄭寶用對他頗多照應。李壹男升上去後，兩個人的矛盾就產生了。凡是鄭寶用支持的，李壹男必反對，技術方案上如此，用人上也是如此。兩個人在各種會議上經常吵得面紅耳赤。

 

為了協調李壹男和鄭寶用的緊張關系，熙蒙費了很大勁兒，曾在會議中明確表示：“鄭寶用和李壹男，壹個是比爾，壹個是蓋茨。只有兩個人合在壹起，才是永星的比爾·蓋茨。”可還是沒用。

 

關於李壹男為什麽離開永星，也有傳說是李壹男與孫亞芳在工作上有矛盾，不滿意孫亞芳的指手畫腳，而在這場爭鬥中，熙蒙沒有支持他。

 

李玉琢曾經問李壹男何時有了離開永星的念頭，李壹男回答說，是他被派到莫貝克的時候。

 

莫貝克在永星屬於邊緣地帶，或許熙蒙是出於壹番苦心，想考驗、歷練壹下李壹男，讓他增強承受力，“苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚”，以便日後大用，但李壹男顯然認為自己是被發配流放了。那時候李壹男還不到30歲，正是體力和野心最足的時候，壹個受人追捧的技術天才，何必留在永星受人擺弄，時刻活在熙蒙的陰影下？加之與熙蒙在產品發展方向上有分歧，熙蒙看重寬帶，李壹男則認為IP是未來的發展方向，於是走出永星，開創自己的壹番事業的心思油然而生。

 

2000年，熙蒙預測通信業的“冬天”馬上就要到來。他的應對之策是來壹次內部創業，如果創業不成功，可以回公司，但股權要重新計算。熙蒙打算把永星的分銷、培訓、內容開發、終端設備等業務外包給永星創業元老，團結壹大群誌同道合的合作者。這些公司和永星體系有著千絲萬縷的聯系，互補互助，可以形成共同安全體系。這樣，永星自身可以收縮戰線，把全部精力集中在核心競爭力的提升上。

 

但內部創業是有條件的。員工可以拿手中的股權兌換相應價值的產品，但必須與永星簽訂壹份協議，只能代理永星產品，不能做研發。

 

李壹男趁機提出要參與內部創業。

 

李壹男的離開對熙蒙打擊很大。當年，熙蒙給自己評級打了壹個C，只是在大家的勸說下，才改為B。

 

但是，熙蒙還是為李壹男在深圳五洲酒店開了隆重的歡送會，並要求公司高層悉數出席。

 

接下來，李壹男用手裏的股權兌換了價值1000萬元的公司產品，北上創建港灣公司，成為永星的高級經銷商。

 

 

 

 

 

第二節 圍堵“港灣”

 

 

港灣和永星最初的合作是甜蜜的，但是很快，港灣成立壹年就迅速推出自己研發的路由器和交換機等數通產品，從永星的代理商逐漸成為永星的競爭對手。

 

不愧是從永星出來的技術天才，李壹男很清楚永星的優勢和劣勢，對產品方向的把控非常精準，找到了永星在數據通信領域的薄弱點。港灣第壹年銷售額就達到2億元，第二年又得到了10個億的風險資本。在寬帶IP產品領域，港灣網絡市場占有率在7%～8%，而永星也不過10%～15%。

 

港灣更是從永星不斷挖人，尤其是吸納了從永星出去的光通信創業團隊。從戰略、戰術到企業經營理念，港灣都與永星高度類似，“小永星”的外號由此叫響。

 

這明顯觸碰了熙蒙的底線，對熙蒙來說是不能容忍的事情。2000年年底，李壹男離開永星時，專門做了壹個《內部創業個人申明》，發表在永星內部刊物《優化管理》上，承諾：“作為永星公司的高級幹部，我將本著職業工作的道理在未來的時間內保守公司秘密，維護公司聲譽，我願意和公司簽署相關保密協議以及禁業限制協議。我所申請成立的內部創業公司也將遵守永星公司關於代理商的各項管理規定，遵守有關的商業準則誠實經營。”

 

此時，永星日子並不好過。

 

2001年，永星銷售額是225億元，到了2002年，銷售額竟然只有221億元，永星首次出現了負增長！

 

3G的研發暫時看不到未來，熙蒙正在寒風中苦苦支撐，咬牙等待3G時代的到來。錯失了發展小靈通的巨大機會，被中興步步緊逼，再加上港灣“自己人”挖墻腳，壹時間，永星四面楚歌，人心惶惶。

 

熙蒙擊敗港灣後，回憶起當時的情形，既心酸又悲憤：

 

妳們開始創業時，只要不傷害永星，我們是支持和理解的。但是妳們在風險投資的推動下，所做的事對永星造成了傷害，我們只好做出反應，而且矛頭也不是對準妳們的。2001至2002年永星處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。妳們走的時候，永星是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，仿效妳們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。當然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗後，轉向中國，以挖空永星，竊取永星積累的無形財富，來擺脫他們的困境。永星那時彌漫著壹股歪風邪氣，都高喊“資本的早期是骯臟的”的口號，成群結隊地在風險投資的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的壹樣，真是風起雲湧，使永星搖搖欲墜。競爭對手也利用妳們來制約永星，我

 

們面對了基金、競爭對手更大的壓力。

 

當時離開永星創業的員工有3000多名，其中不乏中高層，如果開了這道口子，這3000多人中會有多少人轉眼從永星的代理商成為永星的對手？永星內部又該如何穩定？這是原則問題，也是關系生死的問題。

 

港灣已經從親生的孩子變成了永星的對手，熙蒙開始了對港灣的瘋狂狙殺。

 

2003年，永星與3Com成立合資公司，劍指以前並不在乎的中低端市場。只要是港灣參與的項目，永星的報價都比港灣的低。

 

2004年，永星專門成立了“打港辦”，開始了對港灣全方面的碾壓，不光在業務層面全面盯防，更是高薪挖走了港灣整個產品線的研發人員。

 

港灣的幾條出路，熙蒙早已有所準備，壹壹給堵死了。港灣尋求西門子的收購，永星便以知識產權糾紛，狙擊了德國巨頭西門子；港灣尋求在美國上市，結果美方就多次接到港灣數據造假的匿名舉報，上市之路夭折。

 

對拼消耗，就看誰底子厚。2006年，李壹男終於撐不住了，港灣最終也沒有逃脫被永星收購的命運。

 

熙蒙對港灣員工發表的講話，開頭便是：“我代表永星與妳們是第二次握手了。首先這次我是受董事會委托而來的，是真誠歡迎妳們回來的。不要看眼前，不要背負太多沈重的過去，要看未來、看發展。”又說：“如果我們都是真誠地對待此次握手，未來是能夠合作起來做大壹點的事情的。如果永星容不下妳們，何以容天下，何以容得下其他小公司？”

 

“父”與“子”的戰爭，以“父親”的勝利告終。但熙蒙也不是完全的勝利者。“殺人壹千，自損八百”，熙蒙只能用“永星逐鹿中原，慘勝如敗”來形容這場長達7年的戰爭。

 

無論是哪個民族，對於叛逃者都是切齒痛恨，從不寬容的。作為“投降”的條件，李壹男需要回到永星工作兩年，頭銜仍是永星副總裁，同時兼任首席電信科學家。但是誰都知道，芥蒂已生，恩怨未解，熙蒙和李壹男都不可能回到7年前了。

 

重回永星的李壹男自然被剝奪了重大事件的決策權和參與權，發配到當時還是冷門的手機部門。

 

2008年，兩年期限到了，李壹男再次“逃離”永星，到百度擔任首席技術官。當時李彥宏聲稱：全世界能做百度CTO的只有三人，李壹男就是其中壹個。在百度，李壹男主導開發了“阿拉丁”計劃。

 

壹份統計顯示，從2007年到2017年，百度至少有10位副總裁、20多位高管離職。僅從2015年至今，百度離職高管超過10位，可以說是爆發式高管離職潮。

 

李彥宏雖然不像熙蒙那麽脾氣暴烈，但他並沒有徹底放權，對李壹男來說施展空間不大。2010年1月，李壹男再次跳槽，到無線訊奇12580任CEO。外界評價他是吸取了在百度壯誌未酬的教訓，想在12580獲得完全掌控，大展宏圖，但是12580上有中國移動，他想主導公司的目標自然無法實現。

 

2011年，他選擇再度離開，以合夥人身份加入了金沙江創投，完成了從職業經理人到投資人的轉變。

 

2015年，胡依林的牛電項目吸引了李壹男。資本市場並不看好胡依林的電動車項目，除了有個互聯網概念，沒技術，也沒有好的團隊，融資處處碰壁。李壹男或許是受到了互聯網創業速成的巨大蠱惑，認為抓住了風口，為此傾其所有，並對外宣稱這是他最後壹次創業。

 

有了李壹男這個名牌，資本和粉絲蜂擁而來。電動車尚未問世，便獲得了GGV、IDG、紅杉、創新工場李開復、真格基金徐小平等多家明星機構5000萬美元A輪融資。

 

2016年6月，小牛電動車在京東發起眾籌，5分鐘就完成了500萬元的眾籌目標，最終達到了7200萬元，參與人數達到了11萬人，成為互聯網創業的網紅。

 

李壹男把小牛電動車受眾定位為“都市玩咖”，自己要與“誌同道合的年輕人，在這個最好的時代，做件有意義的事情”。

 

沒想到眾籌剛結束，李壹男就因涉嫌在2014年進行內幕交易，被深圳市公安局從機場帶走。由此，他的創業之路戛然而止。

 

離開了永星和熙蒙，李壹男再也沒有飛起來。

 

 

 

 

 

第三節 傷逝

 

 

2001年年初，熙蒙跟隨時任國家副主席的胡錦濤出訪歐洲。1月8日訪問結束，熙蒙身在伊朗，噩耗傳來：“母親被車撞了，傷勢嚴重，速歸！”

 

原來，當天上午，熙蒙母親程遠昭去買菜，被壹輛車撞倒，司機逃逸。程遠昭被送入醫院，卻因沒帶身份證，兜裏只有40多塊錢，又沒有家裏人可聯系，耽誤了搶救治療。熙蒙心急如焚，以最快的速度趕回家，卻只看到母親最後壹眼。

 

幾年前，父親任摩遜在昆明街頭的小攤上買了壹瓶塑料包裝的軟飲料，喝後拉肚子，壹直到全身器官衰竭去世。

 

人間慘痛，莫過於此。

 

熙蒙陷入了巨大的悲痛，他把自己關在屋子裏，很長時間沒有出門。

 

熙蒙的父母，都是很敬業的教育工作者。抗戰時期，任摩遜是愛國青年，大學未畢業便到廣州壹家軍工廠做會計員，後隨工廠遷至貴州，並組織了壹個“七七”讀書會，宣揚抗日愛國思想。中華人民共和國成立後，任摩遜於1958年國家吸收壹批高級知識分子入黨時入了黨。

 

梳理熙蒙的經歷，我們會發現壹個字貫穿熙蒙當兵前的人生歷程——“餓”。

 

熙蒙也說：“我與父母相處的青少年時代，印象最深的就是度過三年自然災害的困難時期。今天想來還歷歷在目。”

 

饑餓，不光發生在熙蒙壹家，這是壹次遍及中國的巨大饑荒。

 

沒有經歷過那個年代的人，無法理解當時整個中國就是壹張巨大的嗷嗷待哺的嘴，壹刻不停地喊著“餓，餓，餓”。

 

大饑荒給那壹代人留下了極其深刻的心理印記，那些僥幸存活下來的人，多年之後回憶起大饑荒，仍然掩飾不住內心深處的恐懼。

 

這之後，“四清”“文革”到來了，中國再次天翻地覆，信仰、理想、道德、法律、倫理都被顛覆了。

 

沒人能夠幸免。

 

熙蒙的父親也被打倒了。正是他在國民黨兵工廠這壹段經歷，給他們壹家帶來了說不清楚的麻煩，屢次遭到迫害。

 

熙蒙兄妹共7人，全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。兩三個人合用壹條被蓋，破舊的被單下面鋪的是稻草。

 

迫不得已，熙蒙壹家只能實行嚴格的分飯制，保證人人都能活下來。不這樣的話，總會有壹兩個孩子活不下來。家裏窮得連個上鎖的櫃子都沒有，糧食就用瓦罐裝著，熙蒙也不敢去抓壹把偷吃，而是自己用米糠跟菜和壹下，烙著吃。

 

熙蒙在永星多次高喊永星“活下去”，並把“活下去”作為永星的戰略，起源應該就在這裏。

 

經歷過大饑荒和“文革”的人，往往心理上會有巨大的幻滅感，內心深處藏著對“失去”的深深恐懼。他們有著極度的不安全感，即使“文革”已經結束，整個國家已經轉入改革開放，這種“不安全感”依然揮之不去，帶有創傷後應激障礙的某些特征。

 

過度的“折騰”，讓很多人對未來並沒有積極的期待，他們努力工作，實現個人價值，積累財富，只是為了保護自己，讓自己未來免於遭受沖擊。

 

這是中國延續了幾千年的“饑餓的基因”的再次進化。他們通過奮鬥有了物質這層外殼做保護，但饑餓的恐慌早已深入骨髓，在潛意識裏對他們不斷發出信號：其實妳們依然是食不果腹的壹無所有者。

 

相當壹部分人在災荒中沈淪了，破罐子破摔，有的變麻木了，只有少數人走上了壹條“破而後立”的路，叫作“創傷後成長”。

 

“創傷後成長"，是指壹部分人在創傷後，個體發展出了比原先更高的適應水平、心理功能和生命意識。也就是說，不是所有經歷過創傷的人都會變成壹攤爛泥，用余生來反復體味創傷，無法自拔，有少數人是可以把創傷當作磨刀石，進而成長為“強人”的。所謂艱難困苦，玉汝於成，這樣的人在“文革”後漸漸成了社會的中流砥柱和代表人物。

 

而“創傷後成長”帶給熙蒙的，並不是簡簡單單的奮鬥和抗爭。他學會了如水壹般，彈性地、靈活地面對生活的挑戰，而不去做無用的抱怨，更不執著於那些準則和律條。他似乎在人生態度上得到了升華，但通透之後便是淡漠，很多事物對他來說不再重要，他也放棄了對美好生活的壹些感受。

 

我們在熙蒙的多次講話中，都能看到他對於未來抱有謹慎的警惕態度。

 

他是壹個悲觀主義者和奮鬥者的結合體。在某些方面，熙蒙很像古希臘的悲劇英雄，但超脫的是，這是壹種悲壯的樂觀。

 

受父母的影響，熙蒙在孝道方面是個非常傳統的人，而他的父母也是傳統的中國父母，恨不得把所有的愛都給予孩子，自己寧願吃苦也要先考慮孩子。這種傳統的愛在新時代可能發生了轉變，但我們能從中感受到親情的溫暖，這也是延續了幾千年的中國文化的紐帶。

 

父母對於熙蒙創辦永星有著很大的影響。

 

永星剛成立時，熙蒙問學過經濟學的父親，公司該怎麽辦。父親說，民國年間，大老板出投資，但是大掌櫃的和團隊要五五或四六分紅，這樣才可以攏得住人。

 

於是熙蒙就把絕大部分股權分散出去，人人持股，自己只留下1.4%。傳統經商合作的思想，經歷了“文革”的摧殘，更顯珍貴。

 

父母離世，從今以後，人生奮鬥的意義何在？

 

父母勤勞本分壹生，還是意外去世了，熙蒙每天工作十幾個小時，壹身傷病。抑郁癥、癌癥、手術、外部的壓力，讓熙蒙喘不過氣來，無力控制公司滑向崩潰的邊緣。

 

其實，不止熙蒙壹個企業家這樣。

 

曾有人針對242位創業者進行調查，其中49%的創業者都有不同程度的心理疾病，占比最高的是抑郁癥，次之是註意缺陷障礙以及焦慮癥。

 

陳天橋（瀕死）、李開復（淋巴癌）、徐小平（抑郁癥）、張朝陽（抑郁癥）、毛大慶（抑郁癥）、侯小強（抑郁癥）……這個名單可以列出長長的壹大串。

 

這就是中國企業家要承受的壓力和付出的代價。外人只看到了企業家的風光，卻看不到他們為之付出的代價和背後承受的壓力。

 

“人生要經歷壹個不幸的抑郁癥的或自我崩潰的階段。在本質上，這是壹個昏暗的收縮點，每壹個文化創造者都要經歷這個轉折點。他要通過這壹個關卡，才能到達安全的境地，從而相信自己，確信壹個更內在、更高貴的生活。”黑格爾描述的這個關卡，頗像“費米悖論”中的“大過濾器假說”，是壹個可以讓人脫胎換骨但又痛苦無比的階段。

 

無論如何，熙蒙挺過來了。他終究還是鐵打的熙蒙。

 

 

 

 

 

第四節 戰思科：巨鱷露出獠牙

 

 

就在熙蒙與李壹男劍拔弩張的時候，遠在大洋彼岸的壹只美國巨鱷——思科，對永星發起了壹次跨國阻擊。

 

思科成立於1984年，比永星早3年，但是思科的起步要比永星高太多了。它的兩個創始人是斯塔福大學計算系的計算中心主管裏奧納多·波薩克和商學院計算機中心主任桑迪·勒納，傳說兩人為了談戀愛方便，幹脆發明了壹種能支持各種網絡服務器、各種網絡協議的路由器，思科由此誕生。

 

生逢其時的思科或許是世界上發展最順利的公司了，很快掌握了全球互聯網體系中至少80%的信息流量，2009年，思科在500強企業中排名第57位。（不過在2018年，排名滑落到第212位。）

 

思科的產品有多麽賺錢？

 

吳軍在《浪潮之巔》中曾經感慨思科利潤之高：“在壹般人印象中，硬件生產廠家的利潤不會太高，但是思科的毛利率卻高達65%。不僅在整個IT領域大公司裏排第二位，僅次於微軟的80%，而且遠遠高於壹般人想象的高利潤的石油工業（35%）。這種高利潤只有處於壟斷地位的公司才能做到。”即便到了2017年，思科的產品毛利率依然超過61%！

 

思科與永星，原本是兩家打死也不會碰面的公司，永星是通信設備商，而思科主要是網絡設備商。但到了1999年，永星開始進軍網絡，接連推出了接入服務器、路由器和以太網，業務開始與思科有了交集。短短兩三年時間，永星在中國的市場占有率就接近了思科。而且，永星的產品開始進入美國，2002年度，在美國的銷售額就增長了70%！

 

雖然永星產品穩定性稍弱於思科，但價格只有思科的壹半，而且服務態度好，又及時，能迅速滿足客戶的各種新需求（永星的研發因此非常艱苦），所以性價比方面對客戶的吸引力明顯超過思科。思科的奶酪就是這樣不斷被永星蠶食的，所剩無幾。其實這也是前面幾大國際巨頭先後敗於永星的主要原因。

 

進軍美國，是熙蒙全球戰略的最後壹環，也是最重要的壹環。以永星的技術追趕能力和低成本，壹旦紮根美國，用不了多久，不光思科，很多美國企業都會被永星擠垮。

 

事實上，永星把“優異的性價比”這壹點運用得非常好，在美國打出了“唯壹不同的就是價格”的廣告，直指思科。

 

2002年底，思科CEO錢伯斯直接將永星列為“思科在全球範圍的第四代對手”，“永星威脅論”在思科內部越傳越廣，美國新聞媒體也開始煽風點火，宣稱永星之所以做出不亞於思科的產品，是因為它直接抄襲了思科。

 

這很符合美國民眾和媒體對於中國的看法。在他們看來，中國企業依然是“落後”的代名詞，只能做做代加工之類的低層次生產，高、精、尖新技術從來都是歐美的專有物。如果中國企業做出了可以媲美歐美的產品，那壹定是通過各種手段竊取了他們的技術。——他們潛意識裏就不願相信中國人會比歐美人更聰明。

 

直到現在，很多美國人，尤其是美國政客，想法依然不變。中國政府吸引美國公司到中國建廠，他們認為是中國陰謀騙取美國技術；中國企業到美國投資、收購公司，他們還是認為中國要偷美國技術。他們還很天真地認為，“中國政府對私營企業和國有企業的控制權並沒有什麽差異”，所以在對待中國投資企業時，不必區分“私營企業”和“國有企業”。

 

熙蒙曾經的軍人身份，更是加重了美國人的猜疑。

 

將對手消滅在萌芽狀態，這是商業通用的做法。

 

2002年末，思科的全球副總裁親自前往永星，面見熙蒙，指責永星在知識產權方面侵害了思科的利益，要求熙蒙承認侵權、賠償以及停止銷售侵權產品。

 

熙蒙做了小小的讓步，以求息事寧人，但思科不依不饒，反將永星的讓步看作心虛的表現。雙方不歡而散。

 

2003年1月，思科正式向得克薩斯州東區聯邦法庭提起訴訟，給永星安的罪名有21條，整整77頁。

 

打官司，永星並不陌生。起訴對手和被對手起訴，正是商界的組成部分，對手殺來，便兵來將擋，水來土掩。不過這次是在美國，跟壹個國際巨鱷打官司，永星能贏嗎？

 

有人提出壹個建議，既然思科宣稱永星抄襲，那永星就公開產品的代碼源，以此證明自身的清白。

 

熙蒙大怒。學古代女子以自殺、自殘來標明貞節，何其愚蠢！他下了壹條指示：“敢打才能和，小輸就是贏。”

 

在法庭上要較勁，法庭外同樣是戰場。思科占據天時、地利、人和，早早做了輿論上的預熱，給自己造勢，讓更多美國人相信永星是個竊賊。他們甚至恐嚇威脅客戶不得購買永星的產品，否則將有大麻煩。

 

在思科的威脅下，大部分美國企業停止了與永星的合作，甚至歐洲和南美的壹些客戶也有所動搖。

 

形勢對永星非常不利。

 

緊要關頭，熙蒙更換了律師團，邀請兩家新的律師事務所前往永星實地考察，親身體驗。

 

這是永星的經典做法。開拓國內市場的時候，永星就經常邀請客戶到永星參觀，實地了解。在永星還沒有什麽名氣的時候，客戶實地考察壹趟，勝過銷售口水千萬。

 

2000年，永星參加香港電信展，便“放出了大招”——邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返壹律乘頭等艙或者商務艙，住五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦。

 

永星為此耗費2億港元，但帶來的回報非常大：客戶看到了永星的實力，看到了深圳永星的總部，以及部分人來到北京、上海，發現中國遠不是他們想象的那樣，產生幾個高科技公司是應該的。這些人回去以後，吸引了更多人對中國和永星的興趣。

 

“百聞不如壹見”，實地考察後，原本不相信永星清白的這兩家律師事務所果然改變了態度。他們給熙蒙提了壹個建議：抓住思科“私有協議”這壹點，控訴思科打壓永星是為了保持壟斷。

 

所謂私有協議，是在國際標準組織實現網絡互聯互通而制定標準和規範之前，某家公司產品先進入市場而形成的標準，實際上就是先行優勢，先到先得。

 

按照慣例，私有協議可以付費授權使用，但思科偏偏不同意購買，實質上是將所有對手排斥在行業外，以達到壟斷的目的。

 

在美國，壟斷屬於重罪，之前我們提到的AT&T便是因為涉嫌壟斷，被美國政府多次拆分，包括很多大企業，都與AT&T有著相似的命運。

 

永星終於找到了思科的死穴，開始針對這壹點發力。

 

同時，永星加大媒體攻勢，在《華爾街日報》《財富》等媒體上大做廣告，讓IBM等與永星友好的企業發出聲音。永星在美國人心目中的形象開始好轉。

 

然後，永星請到了斯坦福大學的壹位數據通信專家前往永星核對研發流程。專家給出的結論是，永星產品與思科產品的性能重合度還不到2%，沒有侵權。

 

斯坦福大學是思科的發源地，給出的證詞自然是有說服力的。

 

3月17日，永星和思科在法庭上正式廝殺。永星死咬住思科“私有協議”這壹點，堅稱“思科的行為除了遏制競爭之外，別無他圖”。雙方暫時膠著。

 

3天後，永星突出奇兵，宣布與3Com公司組成合資公司，共同銷售通信產品。

 

3Com公司與思科相爭多年，曾是“思科在全球範圍的第壹代對手”。敵人的敵人就是朋友，熙蒙給自己添了壹塊重要的砝碼。

 

永星打了思科壹悶棍。有了3Com站臺，永星在法庭上站穩了腳跟。

 

最終，永星與思科打成了平手。到2004年7月，雙方正式和解，各賣各的產品，各付各的訴訟費，沒有道歉，更沒有賠償，而且法院判定思科永久不得就同壹問題起訴永星。

 

壹場“世紀訴訟”，終究還是永星獲利更多。永星的海外市場迅速穩定下來，業務出現翻番式增長。在歐洲和美洲，永星產品迅速進入當地市場，到2010年，永星銷售額的70%來自國際市場。

 

思科沒能掐死永星，反而使永星聲名大噪，品牌知名度大大提升，最終成長為它的強勁對手，這大概是錢伯斯動念之時絕對沒有想到的結局。

 

 

 

 

 

第五節 燒不死的鳥才是鳳凰

 

 

與思科的大戰，是給永星壹次由內而外的震蕩和升級。

 

大戰前，2001年，熙蒙考察日本，寫下了著名的《北國之春》。

 

當時熙蒙擔心的是永星只是個懵懂的青澀少年，沒有經過大的風雨。永星之所以成功，很大程度上是因為跟上了潮流，如同帆船借風行船，落葉隨波逐流，用現在的話說，是趕上了“風口”，但豬能飛不代表豬會飛，只是機緣巧合罷了。

 

“永星的成功應該是機遇大於其素質與本領。什麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死壹生還能好好地活著，這才是真正的成功。永星沒有成功，只是在成長。”

 

經過了與思科的大戰，新兵成了老兵，小狼成長為老狼，熙蒙的苦心總算沒有白費。

 

之後，知識產權部門在永星的地位空前提高。永星學會了如何在對手的地盤上與對手過招，那就是廣結同盟，“用美國的方式，在美國當地打贏官司”。

 

能夠打贏思科，永星人的信心也有了很大提升，更是證明了永星多年來堅持研發道路的無比正確——沒有核心技術，就永遠受制於人。

 

到2017年，永星的研發人員達到了8萬人，占公司總人數的45%。研發費用支出為人民幣897億元，約占總收入的14.9%。近10年，累計投入的研發費用超過3940億元！

 

“世紀訴訟”後，永星在美國市場有了新的進展，但永星的美國開拓之路依然充滿坎坷，難如西天取經。

 

2006年，永星將自己研發的Leap網絡技術推廣到了華盛頓州和愛達荷州，並成功簽署了3G網絡合同。

 

2007年，永星又獲得了美國移動運營商的CDMA2000網絡合同。

 

2008年，加拿大運營商Telus和貝爾共同授予了永星UMTS/HSPA網絡合同，借助永星提供的第四代基站建設，開始研究下壹代無線接入網絡。

 

但是，2007年9月，永星試圖收購3Com公司，被美國政府認定會對美國的國家安全形成嚴重威脅，收購失敗。永星與3Com公司的同盟關系隨後宣告結束。

 

這不是中國企業第壹次在美國遇到政治幹擾。

 

2005年，中國海洋石油公司希望收購美國尤尼克石油公司，以此進入美國。美國政府出面幹涉，用各種理由讓收購胎死腹中。

 

2009年，AT&T與永星達成4G設備合約，被美國國家安全局出面幹預。

 

2010年，永星試圖收購摩托羅拉的無線資產，被美國政府拒絕；與Sprint達成的4G設備合約，也遭到美國商務部幹預。

 

2012年，美國眾議院情報委員會發布了壹份報告，聲稱永星和中興獲得了美國企業的敏感信息，會對美國國家安全構成威脅。永星在美國的“拓荒”再次受阻。

 

2017年12月，美國總統特朗普簽署法案，禁止永星和中興通信設備參與美國核武基礎設施的建設。

 

2018年1月，美國政府強壓AT&T放棄銷售永星手機。3月，繼AT&T之後，美國另壹大電子產品零售商百思買（Best Buy）也宣布拒賣永星手機。

 

永星要大規模進軍美國市場，依然任重道遠，路阻且長。

 

有意思的是，永星和思科都是在本國營收占總額壹半，而在對方大本營難以立足。永星進軍美國難，思科在中國也是艱難度日。

 

作為曾經的對手，2017年，永星年銷售額已經超越了思科，而2017年，思科營收480億美元，凈收入96億美元，同比下降11%。有傳言思科意欲收購愛立信，抱團取暖，聯合應對即將到來的5G時代。

 

但是，千萬不要就此小看了思科。思科在不少領域依然是領頭羊，大量的標準和協議都是思科做的。面對思科，在技術、品控、個人效率和企業管理方面，永星依然還有很多東西要學習，更要學習領跑者是如何在迷霧中找準前進方向的，這才是最有挑戰性的。

 

以前永星是壹個挑戰者、追趕者，不過追趕者也有追趕者的好處，那就是前面有引路者，永星只需要踩著阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科的腳印前行即可。如今永星成了領跑者，就要做那個神話故事裏的丹柯，把自己的心掏出來，用火點燃，為後人照亮前進的路。

 

做領跑者真的不容易。熙蒙就感慨領跑者時時“高處不勝寒”：“我們在追趕的時候是容易的，但在領隊的時候不容易，因為不知道路在哪裏。”“這麽多年的成長，我們是花了很多冤枉錢，比如IMS走錯了路，接下來SDN又‘起個大早，趕個晚集’。這就是無人區難的地方，因為沒有人領路，自己摸索往前走，壹走就容易走錯路，然後後面的人都超越了我們。”

 

當年拒絕了小靈通，眼睜睜看著中興和UT斯達康賺大錢，多年後有不少人佩服熙蒙目光長遠，不為短期利益動心，只有他自己明白當時內心是多麽受煎熬：

 

我當年精神抑郁，就是為了壹個小靈通，為了壹個TD，我痛苦了8～10年。我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源。內心是恐懼的。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第壹輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領先了，我們這叫後發制人戰略。但那8年是怎麽過來的呀？要我擔負永星垮了的責任，我覺得壓力很大呀，這麽多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才很抑郁。

 

但是，迷霧中熙蒙大體的方向是確定的，那就是“以客戶為中心”做前方指引，而不是“以技術為中心”。“以客戶為中心”是黑夜茫茫草原上的北鬥七星，雖然前進路上依然可能掉進深坑，但大方向是沒錯的；“以技術為中心”是“姜太公釣魚——願者上鉤”，風險明顯增大，往往淪為壹廂情願，“只是感動了自己”，可能到死也不知道自己是對還是不對。這就是差別。

 

這條道路，是熙蒙和永星摔打過多次得出的永星秘訣。“重技術輕管理，重技術輕客戶需求”，是熙蒙給諸多企業開出的診斷書，藥方便是“以客戶為中心”。難在放低自己而不看輕自己，真正轉變觀念。觀念不變，就學不到熙蒙的精髓，表面的東西學得再多也沒用。

 

真正可怕的不是競爭對手，而是時代和自己。

 

時代變化的速度太快了，技術革新的速度也太快了。

 

2013年，熙蒙在永星幹部大會上感嘆道：“這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留3個月，就會註定從歷史上被抹掉。”

 

那些被淘汰掉的大企業，“不是因為他們不努力、不夠聰明、沒有錢，恰恰是因為他們在轉折面前，已有的成功往往會變成他們特別大的包袱，甚至已有的經驗會束縛他們的思路。所以，我說死去的恐龍不是死在對手的手裏，是死在自己的手裏”。這是360周鴻祎在談到競爭時說的壹段話，相當精辟。諾基亞手機就是這樣死掉的。盛極壹時的時代驕子如摩托羅拉、北電、DEC等企業轟然倒下，也是因為如此。

 

他們死，不是因為做錯了什麽，僅僅是因為變老了。

 

講壹個故事吧。

 

19世紀50年代，美國淘金熱興起，大批美國人從東部向西部遷移。當時的美國人煙稀少，交通和通信非常困難。

 

問題出現了，從東海岸寄信到西海岸的加利福尼亞，該如何實現呢？

 

當時的方案是走水路向南，經巴拿馬、尼加拉瓜、墨西哥再到舊金山，要走上兩三個月。

 

1860年4月，壹條新的郵路開辟出來了。它的出現看似要終結低效率的水路郵政。

 

從密蘇裏州的聖約瑟到加州聖克利門蒂，全程2897千米，美國人采用了馬匹快遞。壹種美國產的強悍的馬“PONY”脫穎而出，成為快遞的主力，所以，這種馬匹快遞被稱為“小馬快遞”（PONY EXPRESS）。

 

這條郵路設有157個驛站，每天途中要換馬6～8次，10天跑完，共需200多名騎手。

 

為了提升效率，騎手們的動作規範要求堪稱苛求——換馬要在兩分鐘內完成，奔馳120千米後換人繼續。

 

這是當時美國最高效的通信方式！

 

是不是很勵誌？

 

故事的結尾是這樣的：

 

“小馬快遞”風風火火地幹了19個月後，1861年10月22日，連接東西海岸的鐵路和電報線路開通了，“小馬快遞”的生命瞬間終結。

 

從出生到突然死亡，總共19個月，“小馬快遞”運送的郵件共計超過35000件。

 

美國政府還曾幾次發行郵票，紀念“小馬快遞”誕生80周年和100周年。1953年，“小馬快遞”的故事被搬上大熒幕。

 

席卷全球的通信變革，在歷史前進的巨大車輪下，再掙紮也是無用的，做得越優秀，死得越痛苦。

 

“革”了舊通信手段“命”的電報也沒逃脫被“革命”的結局。僅僅十幾年，電話被發明出來，成為站立在浪潮頂尖的弄潮兒，可惜，它又被互聯網壹腳踹了下去。

 

燒不死的才是鳳凰，除了被對手燒，被客戶燒，被員工燒，被資本燒，被政策燒，最重要的是被時代燒，被自己燒！

 

偉大，就是這樣歷練出來的！

 

 

 

 

 

第六章 永星手機： 只有偏執狂才能生存

 

 

 

我們現在做終端操作系統是出於戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我們用了，Windows Phone 8系統也不給我們用了，我們是不是就傻了？

 

同樣地，我們在做高端芯片的時候，我並沒有反對妳們買美國的高端芯片。我認為妳們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差壹點，也要湊合能用上去。

 

我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。

 

2012年，熙蒙內部講話

 

 

 

 

 

第壹節 熙蒙差點兒賣掉永星手機

 

 

曾有人開玩笑說，當初永星只做通信設備的時候，人們認為永星就是個設備供應商，等到永星做手機時，大眾又以為永星只是做手機的。

 

由此可見，現在的永星手機是多麽出名。

 

剛剛過去的2017年，永星智能手機全年發貨1.53億部，全球份額穩居前三，並推出了首款加載人工智能芯片的手機Mate 10。而且，永星手機的全球品牌知名度提升至86%，海外消費者對永星品牌考慮度同比增長100%。

 

在永星，手機終端業務的營業收入已經達到39.3%，同比增長31.9%，而起家的運營商業務收入僅僅增長了2.5%。

 

2018年，永星手機的發貨量預計達到2億臺！

 

但是，如今大名鼎鼎、暢銷海內外的永星手機，當初不過是無心插柳的項目，10年前還差點兒被賣掉。

 

永星手機的成功是運氣的產物，同時能看出永星哪些因素導致了這個項目從邊緣產品變成主打產品之壹。

 

其實永星做手機，最早起源於壹個失敗的產品。

 

1998年春節前，永星生產部發了壹個文件：永星產的高檔無繩電話機，買回家孝順父母，最後三天，優惠大清倉！

 

壹些員工興沖沖地買了揣回老家，結果大丟面子：這款“高檔”無繩電話機基本就是個廢物，根本用不了。

 

更慘的是，很多無繩話機作為禮品送給了客戶，故障連連，永星聲譽大損。

 

壹朝被蛇咬，十年怕井繩。熙蒙因此對終端產品退避三舍，幾年後，當他聽到研發手機的提議時，竟“啪”地拍桌子，說：“永星不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡說八道？！誰再胡說，誰下崗！”

 

偏偏就在1998年，國家出臺了《關於加快移動通信產業發展的若幹意見》，要求手機生產必須獲得牌照許可，還規定在華外資企業生產的手機必須有60%銷往海外市場。

 

這很明顯是對中國企業的保護，給國產手機圈起了壹塊試驗田。科健、波導、熊貓、夏新、迪比特、TCL、中興、南方高科取得牌照，迅速崛起，壹舉改變了國外手機占據90%中國市場的局面。其中，科健和波導的表現尤為突出。洋品牌不得不與國產手機商合作，到2003年，國產手機在國內市場的份額已經達到50%，占據了半壁江山。

 

前面講過的中興和UT斯達康通過做小靈通，大賺特賺，瘋狂攬金。

 

但這“半壁江山”是有很大問題的。簡單來說，就是國產手機品牌雖多，市場份額也不低，但基本上都是貼牌產品。

 

可政府的保護期不會是永遠的。2004年，“牌照制”改為“核準制”，政策紅利消失，國產手機開始了第壹波死亡。

 

科健起步最早，跌得也最早。聯想、波導、夏新紛紛虧損。TCL試圖爭口氣，自主研發手機，卻舉步維艱——供應鏈都掌握在外資廠商手裏，窘迫的TCL連做手機外殼的塑膠廠都找不到。

 

這五年時間，熙蒙和永星在做什麽？

 

答案是，熙蒙正在焦灼中。要圍堵李壹男的港灣，要跟思科對簿公堂，還要治療自己的抑郁癥和癌癥，終於，熙蒙下定決心也發展小靈通業務，遏制中興的勢頭。永星壹出手，中興和UT斯達康就扛不住了，小靈通開始走向沒落。

 

機緣巧合的是，永星因為在GSM獲得巨大成功，順勢開始了3G的研發，但問題是，只有3G，沒有手機，照樣賣不出去。後來熙蒙滿懷辛酸，感慨地說：“回顧我們走過的歷程，其實是很悲壯的。最初永星做終端的原因，是因為當年我們的3G網絡設備賣不出去，沒有終端。自己做終端，我們什麽都不懂，首臺終端有多大？整整裝滿壹輛考斯特，於是我們買來十多輛考斯特圍著上海轉圈，目的是幫助網絡測試過關。3G做出來後，首先出口到阿聯酋，但是沒有終端就無法銷售，我們向日本其他廠家購買，沒有廠家願意賣給我們壹臺終端，它們已讓其他運營商包銷了，我們才被迫開始自己來做。”

 

這時候，歐洲的英、法、德主要運營商急切需要大量3G手機來發展業務。永星正在“大航海”，正想方設法闖進歐洲運營商業務圈呢，為他們定制3G手機便是絕好的切入點。

 

2002年年底，熙蒙大手壹揮，決定拿出10億元來做手機。這10億元，大概是當時寒冬中的永星壹年的利潤。這也正是熙蒙的個性：壹旦決定做某件事，就傾盡全力，絕不三心二意，也不給自己預留退路。

 

2003年，永星設立了手機部門。第二年，永星就在戛納的國際移動大會上秀出了自己的首款3G手機。所以永星的3G手機其實出道非常早，只是大多是歐洲和中國運營商的定制版，很多不帶永星的標誌，所以大部分人不知道。

 

這時候，國產手機市場早就已經開始了第二季。天語、金立、中興、長虹、宇龍通信取代了之前的科健、波導、TCL等品牌手機，成為新的弄潮兒。

 

2007年，喬布斯領導的蘋果手機橫空出世，重新定義了手機，也打破了原先的手機市場格局，以火箭躥起的速度成為世界第壹。10年間，iPhone系列總計賣出12億部，創收7380億美元！時代變遷，什麽都沒有做錯的諾基亞手機、摩托羅拉手機幾年之內就迅速“死亡”了，智能手機消滅功能機的趨勢越來越明顯。而國內，“中華酷聯”還抱著運營商定制機的大腿，直到2011年。

 

運營商采購的數量雖然大，動不動就是幾十萬部甚至上百萬部，但架不住運營商壓價厲害，永星高層甚至抱怨給運營商做定制機的利潤還不如存銀行的利息。壓價下做出的定制機質量和功能自然不會太好，消費者的不滿卻落在了手機商身上。定制機做多少年，低端手機的名頭永星就得背多少年。

 

2008年，熙蒙甚至起了念頭，打算賣掉手機公司49%的股份。永星企發部找了全球的大牌基金來談，誰也沒想到，9月14日，雷曼兄弟突然破產，美國次貸危機開始了。買方的出價壹下子降了很多，還附加了壹堆條件，熙蒙壹氣之下不賣了。

 

當時大家還慨嘆：“如果進度再早壹個月，這個事情就成了。”可是禍福相依，幸虧永星手機沒有被賣出，否則現在永星整體營收的近壹半就沒了。

 

 

 

 

 

第二節 學習小米：互聯網思維的模仿者與趕超者

 

 

2011年，可以說是永星手機關鍵的壹年。就是在這壹年，智能機的份額超過了功能機，諾基亞徹底敗落。

 

黑雲壓城，熙蒙嗅出苗頭不對，急得批評終端的人不要瞎低調：“低調是王者心態，天下都是妳的，妳就低調。終端妳都落後了，妳還低調？！”

 

熙蒙專門帶著徐直軍、郭平等壹幫高管，跑去與永星終端業務的人開了個座談會，確定了放棄白牌，不再跟隨運營商做定制手機，而是堅定地走開放市場，建立自己的品牌。這被稱為永星終端的遵義會議。

 

引領這壹改變的，是余承東。

 

余承東，理工男，北大碩士，1993年進入永星，彪悍勇猛，綽號“余大嘴”，信奉“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，喜歡訂高目標。他擔任無線產品線總裁的時候，永星的GSM產品日漸疲軟，被友商搶走了不少訂單，余承東就發狠：“定位決定地位。過去GSM的目標長期定位於二三流，結果做成了三四流的產品，真正打敗我們的是我們自己，不是別人。追求的高度決定最終的格局，要做就做第壹。”後來，永星的GSM果然成為世界第壹。

 

在掌管永星手機之前，他是永星歐洲區總裁。當年永星挺進西歐，直接面臨愛立信、諾基亞、阿爾卡特和西門子的碾壓，正是余承東發明了分布式基站，才順利達成了與沃達豐的合作，在歐洲慢慢打開了局面。之後，又是在他的堅持和主導下，開發出了第四代基站，並以此為核心推出了SingleRAN解決方案。SingleRAN解決方案被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發明”，壹個機櫃內就能實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。這項技術壹問世便石破天驚，壹舉奠定了永星無線的優勢地位，橫掃整個歐洲市場。2018年，永星又推出了SingleRAN Pro解決方案，支持5G並兼容2G、3G、4G。

 

在余承東看來，世界上沒有不可能的事情，只看決心夠不夠大。只要是人幹的事情，我就壹定能幹，而且要比別人幹得更好。

 

他的名言之壹——“沒有人能夠記住世界第二，只能記住第壹”，正是典型的熙蒙風格。

 

新官上任三把火，余承東壹上臺就砍掉了將近3000萬部低端機和功能機，堅持走公開市場和精品路線，絕不首鼠兩端。“在我手裏，永星終端要麽做沒了，要麽做上去，沒有第三條路”，可見其決心和魄力。

 

2011年永星手機才正式入場，其實已經很晚了。三星、蘋果、小米等品牌手機搶占了機會窗口期，等永星手機發展起來的2016年、2017年，整個智能手機市場已經飽和，永星不得不從三星和蘋果這兩個巨頭口中奪食。

 

2011年，擋在永星手機前面的，是壹堆紮手的“點子”：

 

如日中天的蘋果和三星，永星暫時無法撼動。

 

老對手中興已經跑出去壹大截，出貨量是永星手機的兩倍多。

 

小米是新手，但它憑借新穎的互聯網營銷模式，壹下子攪亂了手機市場，開始創造小米奇跡。這年8月，小米手機正式發布；12月，小米手機面向個人用戶開放購買，每人限購兩部，3小時內售完10萬部。“雷布斯”時代到來，名不見經傳的小米把壹眾知名手機都給打蒙了。

 

永星的底氣還是很足的。多年定制機的經歷，讓永星積累了很多經驗和技術，只是它之前做的合約機都是中低端價位，給消費者留下了“永星手機就是低端便宜贈送貨”的不良印象。

 

要樹立永星手機的品牌，做低端貨自然是不合適的，必須做旗艦智能機，做中高端精品手機，形成口碑。這個定位不但與小米手機截然不同，也與國內絕大部分手機商定位不同，只有永星這樣有著深厚技術積累的公司才敢做出這樣的定位。

 

2012年，永星第壹款旗艦智能手機Ascend P1上市，售價2999元，隨後推出P2。余承東他們把所有能用的最領先、最緊湊、最激進的方案設計都給用上了，力求給消費者壹個驚艷的感覺。

 

驚艷是有的，但這兩款手機不叫座，全球總共只銷售了50多萬部P1，不僅無法與友商競爭，比永星之前的中低端智能機也差了不少。消費者對於永星手機的“低端”印象，渠道的不完善、終端店面的稀缺、品控和UI，都嚴重制約了P1、P2的銷售。定價出現了失誤，沒過多久就大降價，以及放棄了系統更新，更是傷了消費者的心。手機行業新手永星開始補交學費。

 

接下來的D1也出了問題，售價高達3999元，被永星人稱作“千瘡百孔”，據說熙蒙還因為用著死機，把余承東叫來壹通訓斥。

 

永星手機連續不順，唱衰永星手機的媒體聲音此起彼伏，讓余承東差點兒下課，壓力很大。余承東說：“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪聲，壓力非常大。”這些異議以及內部的掣肘，直到今天還存在。幸虧熙蒙力保，余承東才等來了轉機：

 

2013年，P6上市，全球銷量400多萬部，余承東站穩了腳跟。

 

緊接著第二年，Mate 7上市，標配版2999元，高配版3699元。這讓很多人大吃壹驚。還沒有哪家國產手機敢於向高端機挑戰，向洋品牌沖擊，定價高於3000元。

 

Mate 7全金屬機身，采用了永星最新自研的麒麟925芯片，第壹次在處理器方面真正領先了競爭對手。而且它用了壹項“窄邊框點膠技術”，把黑邊減少到最少，擁有業界最大的屏占比。

 

最亮眼的功能是背面指紋壹秒鐘解鎖，這可是轟動性的首創。之前喬布斯做出了滑動解鎖，現在永星就做出了背面指紋解鎖。之前有幾家公司想把指紋解鎖設計在手機背面，但都沒有成功。

 

最終，Mate 7超出所有人的預期，壹機難求，全球銷售700萬部，成為當年的爆款。

 

原本Mate系列只是嘗試性的細分市場產品，屬於無心插柳。永星沒想到Mate 7竟會如此火爆，備料嚴重不足，以致出現了斷貨現象，反倒被外界傳為是學習小米的饑餓營銷手法。

 

後續的Mate 8到Mate 10，以及P9，每壹款都用當時業界最領先技術，大屏、強續航、高性能、機身緊湊，給了消費者最極致的體驗。

 

與以往熙蒙低調時鼓勁兒、順利時潑冷水壹樣，熙蒙對於終端業務的擔憂壹直都有，之前是擔心發展慢，現在是擔心發展太快，雙腳離了地：

 

我們壹再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。如果妳們匆匆忙忙發展，可能因為壹個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實實，控制欲望、控制合理發展速度，“雞血”沸騰壹定是犯錯誤的前兆。這個時代是“春秋戰國”，但即使競爭激烈，我也不鼓勵妳們降價惡性競爭，而是鼓勵提高質量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔心別人短期內占領了這個市場，以人們兩三年換壹次手機的頻率，下次就該換成永星手機了，三年以後才能“出水才見兩腿泥”。

 

這是熙蒙2015年中在消費者BG溝通大會上的講話片段。三星就是前車之鑒，而永星2017的P10“閃存門”事件，真的差點兒毀掉從P9開始建立起的口碑。

 

2011—2013年，是“互聯網思維”的小米手機風光的年代，這給手機行業帶來了巨大的沖擊，也帶來了新的思路和模式。

 

隨著小米手機的入場，掀起了新壹輪互聯網打法的價格戰。小米的做法迫使眾多手機商不得不應戰，利潤直線下降，被迫退場。

 

小米全部通過線上銷售，省去了各級分銷商的層層盤剝，因此可以節省巨大成本，以最優性價比的低端配置來做高端包裝和饑餓營銷，形成口碑效應，用情懷等籠絡了壹大批“發燒友”。

 

雷軍抓住了壹般收入人群也能玩品牌個性手機的需求，給了消費者壹個心理上的借口，而不必去買昂貴的蘋果和三星。

 

這就是互聯網思維與傳統思維的截然不同之處。

 

小米的互聯網營銷做得非常好，永星開始學習互聯網營銷。

 

有著強大的技術後盾和研發能力，這是永星手機制勝的關鍵。

 

性能不輸於對手，甚至有所超越，價格卻便宜很多，正是永星產品縱橫天下的壹貫特點。

 

它的核心是技術，而不是營銷。不像小米手機，更多靠營銷，雖然小米手機之後也在努力研發技術，成為第四家擁有自主芯片的智能手機公司，但終究底子薄。

 

直至2018年第壹季度，小米手機的中低端機占比依然超過75%，入門級價格在500元左右，中端機價格在800元左右。小米要擴大高端機份額，就需要強大的技術支持，這方面永星是厚積薄發，於小米則是前路漫漫。

 

2013年年底，余承東專門做了榮耀系列，用互聯網電商的玩法，來跟小米手機競爭。關於榮耀與小米的相似度，坊間形容其“像素級模仿”。永星的電商平臺VMALL建成了，與營銷渠道也達成了合作，對小米手機造成了很大的沖擊。

 

打價格戰正是永星的拿手好戲，永星從來就沒怕過誰，也只有永星才有這樣的底氣。永星拼過價格的地方，往往寸草不生！

 

到了2017年，國內手機銷量上，榮耀超過了小米手機，成為互聯網手機第壹名。7年時間，永星就實現了從模仿者到趕超者的轉變。

 

永星手機艱難轉型以求新生的時候，聯想手機形勢正壹片大好，鉚著勁兒沖擊PC世界第二。柳傳誌隱退，指揮棒交接到楊元慶手上。

 

聯想試圖做高端機，打算“壹招鮮，吃遍天”，直接“復制”iPhone，做了個樂Phone，結果只賣出了70萬部就退縮了，繼續與運營商合作。

 

沒多久，國資委要求三大手機運營商減少4G合約機的數量和補貼，聯想想出了收購摩托羅拉這壹招，希望復制當年收購IBM個人電腦的成功。

 

效果還是有的。2014年，聯想的手機出貨量總和超過9000萬部，壹舉奪得中國第壹，全球第三。這是聯想手機的巔峰。

 

這之後，聯想就開始左右搖擺，領導層更換，產品線混亂。2015年出貨量猛降，為2210萬部，2016年再次猛降到500萬部，2017年只有179萬部。

 

聯想手機已經無力回天。

 

與之相比，中興手機的發展就很讓人惋惜，甚至令人憤怒。中興手機的衰落，很好地體現了中興與永星的差異。

 

2007年，中興已成為全球第六大手機廠家，其手機業務年收入76.45億元，利潤率高達22%。2009年，中興手機繼續上升，躋身世界前五大智能手機廠商之列，全年出貨超過4000萬部。

 

直到2011年，中興手機出貨量還是永星的兩倍多。

 

2012—2014年，中興手機進入了奇特的衰落期：

 

2012年，中興出現上市15年來首次虧損，虧損額達28.4億元。

 

2013年，運營商減少了4G合約機的數量和補貼。太過依賴合約機的酷派立馬悲劇，很快就消失無蹤了。永星手機因為提前退出，影響不大。

 

中興選擇了重點拓展海外市場，尤其是美國市場，認定“沒有美國市場就不能全球領先”，待到中興手機在美國打響自己的旗號，便可以居高臨下反沖中國市場。結果導致在國內大本營市場反應遲緩，只能選擇機海戰術，智能機壹年出貨量就達4000萬部，但是利潤率特別低，品控問題也暴露出來。“內部派系鬥爭”“家族化味道濃厚”“子公司靠母公司輸血”等傳言不斷流傳，管理上的“短板”暴露無遺，中興手機換了兩次領導，依然無法控制頹勢，積重難返。

 

最新的2018第壹季度全球手機市場份額名單中，中興手機僅僅在北美排名第四，其他地區均在五名以外。

 

風雨飄搖中，兩年前的壹次事件的余波突然爆發，差點兒將中興攔腰斬斷。

 

事情起源於2016年3月7日，美國商務部宣稱中興通訊及其三家關聯公司因向伊朗轉出口美國管制貨物，違反美國相關出口禁令，將這四家公司列入美國出口限制名單，7年內禁止美國企業及代理美國產品、技術的廠商向中興出口相關的技術和產品。

 

壹番緊急斡旋調解後，中興接受了8.92億美元的巨額罰款，並承諾處置相關人員，與美方達成了和解。在中興，這次事件被稱為“A事件”。受其影響，2016年，中興凈虧損23.6億元，元氣大傷。

 

2018年4月，美國認為中興未履行對35名員工經濟處罰的承諾，以及做出虛假陳述，激活了拒絕令。中興嚴重依賴高通芯片，核心器件大多來自美國。美國壹制裁，中興立馬心臟停跳，進入休克狀態。

 

已經退休兩年的侯為貴不得不重出江湖，挽中興狂瀾於即倒。

 

6月8日，中興事件有了結果：

 

1.罰款10億美元，另交4億美元保證金，由第三方監管。

 

2.中興董事會和管理層，在30天內換人。

 

3.對中興的現場檢查不受任何限制。

 

美國商務部長羅斯說：“這是個相當嚴厲的和解辦法，也是美國商務部對違反出口管制的企業所收取的最嚴厲和最大的壹筆罰金。”

 

要知道，2017年中興營業額為169億美元，凈利潤也就是7億美元。前後兩次罰款，等於白白為美國打工10年！

 

6月29日，李自學等8名新任中興董事履職，李自學成為新任董事長，殷壹民、張建恒等14名董事會成員悉數辭職。

 

離任的中興全球營銷副總裁發出離職公開信，激憤悲壯中又帶著深深的無奈，稱“這樣的離開，實非所願，深感屈辱”，“我們這壹代中興人的離開，希望換得的是公司更美好的未來”。

 

7月12日，美國取消了近三個月來禁止美國供應商與中興進行商業往來的禁令，中興公司將能夠恢復運營，禁令將在中興向美國支付4億美元保證金之後解除。

 

但值得註意的是，禁售令並沒有徹底解除，美國商務部仍將密切關註中興通訊的行動，中興通訊須保留由美方挑選的特別合規協調員團隊，任期10年。

 

10年之內，中興通訊都將處於美國商務部關註下，壹旦被認定有違反《美國出口管制條例》和未履行協議義務的行為，美國商務部將再次激活禁售令。

 

這就是沒有核心技術的惡果。

 

早在2012年，熙蒙就在壹次內部講話中說：

 

我們現在做終端操作系統是出於戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我們用了，Windows Phone 8系統也不給我們用了，我們是不是就傻了？

 

同樣地，我們在做高端芯片的時候，我並沒有反對妳們買美國的高端芯片。我認為妳們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差壹點，也要湊合能用上去。

 

我們不能有狹隘的自豪感，這種自豪感會害死我們。……我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是壹樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統要能用得上。

 

更早的2006年，侯為貴在壹次采訪中也表示過，“核心技術要有自己的，才能不被別人牽著”。其實類似的話，很多企業家都在不同場合講過，難就難在“擁有自己的核心技術”這條路之難走，足以嚇退絕大部分企業家。

 

回到2000年，侯為貴率領的中興曾經有機會成為擁有核心技術的公司。那時，它與國家開發投資公司共同投資，創立了中興集成電路設計有限公司，開始了3G手機基帶芯片的研發。可惜的是，中間的跌跌撞撞和研發的難度，讓習慣了平穩和速效的侯為貴打了退堂鼓。

 

陰影真的籠罩下來，壹家營業額超過千億元、在中國通信制造行業排行第二的公司，竟然沒有太多的反制措施，這麽容易就被“鎖死”的時候，很多人才打破了對“和平”的幻想，驚覺自身的短板竟是如此致命，而多年來沾沾自喜的“貿工技”模式是多麽脆弱不堪。

 

這是現實給中國企業的壹記響亮的耳光。

 

現實終於用沈重的代價證明了熙蒙預言的正確性。沒有知識產權的公司，寸步難行。

 

永星手機用兩條腿走路，拿榮耀與小米拼價格，用的是高通芯片；另壹條腿則是永星中高端手機，用的卻是永星海思自己的麒麟芯片，即便初期的麒麟芯片在性能上比不上高通，永星也咬著牙堅持用。終於，麒麟芯片在技術上進步到與高通芯片不相上下的程度。

 

據統計，2017年出貨的永星手機中，有2/3配備了海思芯片，這壹數字大大高於2014年的1/4。海思芯片已經成為高通芯片的競爭對手。原定2018年1月初進入美國市場的Mate 10 Pro以及Mate 10 Pro保時捷版，采用的就是永星自己的麒麟芯片，而不是高通芯片，永星花費數月的時間克服技術障礙，才讓AT&T公司認可麒麟芯片。

 

2011年至2017年，海思的研發投入翻了三倍有余，從不到40億美元增長到了140億美元。目前，海思在全球已經擁有約1萬名員工。

 

這是眼界和見識，也是膽識和執行力之果。

 

 

 

 

 

第三節 “幹掉”三星、蘋果？

 

 

這幾年，三星手機在中國的銷售量真的是每況愈下，斷崖式下滑。

 

2018年第二季度，三星手機在中國市場的份額只有0.8%。中國手機市場第壹名是永星手機，份額高達27.2%，次之是OPPO的20.2%、vivo的19%，蘋果只有6.7%。

 

要知道，2013年三星手機在中國手機市場的占有率高達20%。

 

三星手機退出中國市場，除了受蘋果和永星、小米的市場擠壓之外，更重要的是其傲慢自大，不尊重中國消費者，可謂咎由自取！

 

三星Note 7在美國爆炸的消息傳到韓國後，三星在美國《紐約時報》《華爾街日報》和《華盛頓郵報》三大報紙上投放全版廣告，向美國消費者公開道歉，迅速召回全球200余萬部手機，所涉國家包括美國、韓國、澳大利亞等地，唯獨不包括中國地區。其發布聲明稱，中國大陸銷售的Note 7與其他國家使用的是不同供應商的產品，不存在安全隱患。半個月後，三星首次召回1858部手機，仍不承認存在安全隱患。

 

此舉徹底激怒了中國消費者。

 

壹個是傲慢的、令人厭惡的三星，壹個是質量、設計不遜於三星而價格實惠的永星，中國消費者做出的選擇不言而喻。

 

三星必須咽下自己釀的這杯苦酒。

 

銷量上徹底被永星甩開不說，三星手機在專利權的訴訟上也多次敗於永星之手。

 

2016年，美國加州北區法院對當年5月永星對三星的訴訟案件舉行了審理，三星對11項專利中的兩項專利提出的無效動議被法院駁回，這也意味著在與三星的專利紛爭中，永星初戰得勝。

 

2017年4月6日，泉州中院壹審判決認定，三星公司共計22款產品構成專利侵權，並判決三星公司停止制造、許可銷售、銷售搭載系爭專利技術的終端設備，包括22款Galaxy系列手機。目前此案並未完結，三星仍在上訴。

 

2018年第壹季度，永星手機的全球份額是11%，排名第三，三星手機占比22%，蘋果手機占比15%，不過到第二季度，永星手機以15.8%的市場份額，超過蘋果手機的12.1%，躍居世界第二！

 

喬布斯死後，蘋果手機失去了靈魂，魅力漸漸消失，在中國的市場份額排名只在第四名，排在永星、OPPO、vivo之後。在蘋果手機創新後繼乏力的情況下，永星手機徹底超過蘋果手機已經為時不遠。

 

余承東曾這樣總結永星手機這幾年的發展：“2014—2015年為生存而戰，活了下來；2016—2017年為崛起而戰，已基本實現預定目標。因此，接下來2018年永星將有顛覆式的產品和創新技術引領全球市場。”到2020年，永星手機要超越蘋果手機和三星手機。

 

沒想到，就在永星原定2018年1月9日在拉斯維加斯的CES大展上宣布與AT&T達成合作協議，標誌著永星首次與美國大型運營商合作銷售手機前夜，AT&T宣布放棄與永星合作，不在美國售賣永星智能手機。

 

緊接著，壹份“美國18名國會議員聯名致信聯邦通信委員會（FCC）主席艾吉特·帕伊”的郵件流傳開來，郵件要求FCC對永星與美國運營商的合作展開調查，同時也被抄送給美國司法部長傑夫·賽森斯等人。

 

與中國不同，手機在美國的主要銷售渠道是運營商，AT&T是美國第二大運營商，有著覆蓋全美的4G網絡和超過壹億的移動用戶，同時旗下的MetroPCS是美國最大的預付費運營商。永星手機如果進入AT&T銷售，將對提升銷量、品牌認知度有極大的促進作用。

 

現在這個過程被突然打斷了。

 

多年攻關無果，永星輪值CEO徐直軍甚至有點兒心灰意冷：“有些事情是我們無法改變的，所以最好不要看得太重，這樣我們就有更多精力和時間來服務我們的客戶，開發更好的產品，滿足客戶需求。有些事情就隨它去吧，我們也會心安理得。”

 

這段話被媒體解讀為永星手機打算今年便退出美國市場，引起壹片嘩然。不過隨後余承東就辟了謠。

 

相比創業初期，永星已經從壹個咄咄逼人的“土狼”，整天壹副“到處搶食物”的面目，變成了現在溫厚的“大象”，有了國際大公司的風範，更強調超越對手的過程中壹定要把對手的優點轉化成自己的東西。

 

永星跟三星和蘋果自然是要競爭的，但也要和諧、共贏、合作。永星必須不斷追求勝利，不斷追求利潤，但獲得勝利的方法不再只有“消滅對手”這壹個途徑。

 

2016年，隨著永星手機的崛起，壹些媒體、自媒體或者出於愛國熱情，或者僅僅是為了吸引眼球，增加點擊量，開始了對永星的過度追捧，壹時間，類似《永星三年幹掉蘋果，五年幹掉三星》《舉國沸騰！永星碾壓高通，擊潰歐美，拿下5G時代，中國首次占領最高點》的新聞標題滿天飛，嚴重影響了永星的形象。

 

這也是熙蒙很多年不願意與媒體過分靠近的原因。新聞媒體有其天然的缺陷，為了吸引眼球，制造新聞熱點，很多時候是不講求公正客觀的。它們可以把壹個企業和企業家迅速捧上天，又會很希望看到它們壹手捧上天的企業和企業家狠狠地從天上摔下來。

 

為了不讓外界的雜音影響到永星內部，也為了消弭永星狼性的戾氣，熙蒙發了狠：“‘滅了三星’‘滅了蘋果’之類的話，無論公開場合，還是私下場合，壹次都不能講。”“誰講壹次就罰100元。”

 

甚至在他看來，OPPO和vivo也是永星的朋友，大家都是靠商品掙錢的，永星要在利潤率上向OPPO、vivo學習，在生態黏性、服務體系上向蘋果學習。就連十幾年前的思科，熙蒙也沒想過要“幹翻”，他跟錢伯斯甚至成了關系不錯的朋友。錢伯斯退休的時候，還專門向熙蒙請教過“接班人”的問題。

 

永星要有狼的敏銳嗅覺，要有狼的奮鬥精神，要有狼的集體觀念，堅決不要狼的殘忍無情和不擇手段，不要“永星過處，寸草不生”，不然永星最後也不能獨活。這壹點，熙蒙很多年前就明悟了。

 

 

 

 

 

第七章 永星基因：自動進化的秘密

 

 

 

這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就註定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟永星》；中高層幹部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚壹大摞心得，每壹篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。

 

熙蒙，在公司2013年度幹部工作會議的講話

 

 

 

 

 

第壹節 熵減：永遠的狼群

 

 

熱力學第二定律闡述了，自然界不可能將低溫自動地傳導到高溫，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性會在富裕以後怠惰的，這種自發的演變趨勢現象並不是客觀規律，人的主觀能動是可以改變它的。

 

我們組織的責任就是逆自發演變規律而行動的，以利益的分配為驅動力，反對怠惰的生成。民意、網絡表達多數帶有自發性的，我們組織卻不能隨波逐流。組織的無作為，就會形成“熵死”。

 

這不是熙蒙第壹次提起熵減。

 

熙蒙為什麽特別推崇“熵減”的管理哲學？因為熵減的核心價值就是激活組織和組織中的人。

 

熵是熱力學第二定律的概念，用來度量體系的混亂程度。熱力學第二定律又稱熵增定律：壹切自發過程總是向著熵增加的方向發展。

 

熙蒙把這個概念擴展到了社會學領域和管理學領域：

 

我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動15萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個黑洞就是怠惰，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

 

小到個人，再至集體、社會、國家，大至地球，乃至宇宙，都逃不過最終壹個“死”字，再掙紮也沒用。人的衰老，組織的懈怠，這種“功能的喪失”便是熵增。

 

但是，在這個必然的方向上，我們又可以做壹些事情，延緩死亡時間的到來。人通過攝入食物來強身健體，組織通過建立秩序煥發活力，這就是熵減。

 

那些讓我們從熵增變為熵減的事物就是負熵，如物質、能量、信息、新的成員、新的知識、簡化管理，它們是壹些活性因子。

 

2011年，熙蒙曾經舉過壹個吃牛肉的例子：

 

妳每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什麽呢？妳身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。……妳們吃了太多牛肉，不去跑步，妳們就成了美國大胖子。妳們吃了很多牛肉，去跑步，妳們就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區別的。所以我們決定壹定要長期堅持這個制度。

 

這就是熵減。

 

對狼來說，吃胖了就跑不動，跑不動就捉不到獵物，捉不到獵物就是死，所以我們從來看不到肥胖的野狼。

 

對個人來說，就是要通過鍛煉來激活人體，不令他沈澱、堆積，不然補充身體的能量就變成了要人命的刀。

 

對壹個公司來說，就是要時刻保持活力，管理和制度不僵化。變僵化了，技能老化，隊伍板結，其實就是變傻了，競爭對手就會暗喜。

 

曾經有人給熙蒙提建議，永星應建壹個企業博物館，把從第壹代小交換機開始的產品等都放在裏面。熙蒙沒同意。壹個高科技企業絕不能對歷史懷舊，絕不能躺在過去的功勞簿裏，那樣就很危險了。

 

有人統計過死掉的世界500強企業，發現有壹個共同的特征，就是它們都有壹個企業博物館，專門展示企業的光輝歷史。

 

有了活力，公司就如同活水壹樣，會自動繞過大山的阻礙，主動填滿坑窪的低地，百轉千回，終歸大海。

 

公司就有了自動糾錯功能，可以隨時修訂戰略、戰術，隨時提出建議，雖然很多只是碎片化的靈感，但這沒有關系，決策層自然會提煉。

 

給永星賺了大錢的數據卡業務，就是緣於公司的接待陪同人員聽到沃達豐的客戶偶爾問起，福至心靈，於是有了永星數據卡。

 

靠小靈通風頭壹時蓋過永星的中興和UT斯達康，它們的弱點也是永星的壹個普通員工發現的。永星采納之後，很快就終結了中興和UT斯達康的高利潤。

 

為拓展海外市場做的近100個國家的國別商情調查和國際合同商務指導書，是公司投標辦的員工提出來的，這讓永星避免了無數的商業欺詐和損失。

 

永星給運營商做的千元以下的智能定制機，是公司消費實驗室的壹個員工提出的，做出來後，運營商十分認可。

 

重要的是，員工提出合理方案後，公司就會采納，並將其推廣。永星這30年，就是壹邊不停地跑，壹邊不停地改進，從不停下腳步，也從不停止改進。

 

加入永星的新人，會時刻感受到永星的狼群氛圍，“蓬生麻中，不扶自直”，不知不覺中成為壹只狼。

 

這就是永星的活力。

 

有了活力，士兵碰到敵人就敢嗷嗷叫著沖上去，僅僅兩三個永星海外人員就敢去非洲開辟壹個新的銷售區域，熙蒙就敢定下別的公司看得目瞪口呆的高目標。

 

永星是有創造力的狼群，而不是沒腦子的僵屍群。

 

2018年4月，有記者采訪熙蒙，提到近兩年永星的“狼文化”提得少了，永星還會堅持“狼文化”嗎？

 

這時永星剛剛公布了2017年營收業績，形勢壹片大好，成績非常耀眼。即便如此，熙蒙依然認為自己做得不好。

 

2017年永星有壹個活動，叫“燒不死的鳥才是鳳凰”，當時處理了不少高級管理人員，很多人都是降兩級，熙蒙也是受處分對象之壹，輪值CEO都被處分了。為什麽？就是要以此來警戒。

 

對於“狼文化”，熙蒙很肯定地答道：“我們永遠都是狼文化。可能有人把‘狼’歪曲理解了，並不是我們擬人化的原意。第壹，狼嗅覺很靈敏，聞到機會拼命往前沖；第二，狼從來是壹群狼去奮鬥，不是個人英雄主義；第三，可能吃到肉有困難，但狼是不屈不撓的。這三點對奮鬥都是正面的。”

 

為了讓永星這支狼群保持體形，不變成只會哼哼的壹群豬，熙蒙堅持永星不上市。壹上市，就會有壹批人變成百萬富翁、千萬富翁，激情就會衰退，由奮鬥者變成享受者，這對永星不是好事，對員工本人也不是好事，永星會因此增長緩慢，乃至隊伍渙散。

 

永星每年要招五六千新人，其中大部分是剛畢業的大學生，用這些新鮮的血液來幫助永星保持血管通暢，又用末位淘汰制每年刷掉壹批人。哪怕這些人裏有壹些其實做得很努力，業績也不錯，但身居末位，便要被淘汰掉。公司雖然是由有感情的人聚合起來的，但公司作為集體是沒有生命的，血液停止流動，公司即告死亡。

 

此外，又有大批的戰略預備隊充當了在後面追趕的惡狼。永星整體是狼，內部也是狼追狼，防止狼群退化。老狼精力不足時，新狼馬上頂上去。整個狼群自然地新老交替，狼群生生不息。

 

永星尊重歷史上做出貢獻的人，但絕不會因其過去的貢獻，就放任其屍位素餐，德位不配，損害公司的整體利益。在永星，至高無上的目標是不顧壹切地生存下來，是獲得勝利，而不是平衡和臉面。壹切有害於公司生存的人和行為，都必須被制止和驅除。在“生存”這個大問題面前，平衡和臉面不值壹錢。

 

甚至為了保持狼的戰鬥性，永星沒有退休福利，它給奮鬥員工在持續績效條件下保留獲取投資收益的機會，絕不承擔員工退休福利帶來的壓力。永星永遠不會變成養老型的公司。

 

2011年，徐直軍發表了壹篇《告研發員工書》，直指研發人員的嬌氣怠惰傾向。此篇被列為永星“四大名著”之壹，非常有名。有趣的是徐直軍的口吻與熙蒙的極其相似，如果說這篇文章是熙蒙寫的，肯定沒人懷疑。之前孫亞芳也寫過類似風格的文章，可見永星高層思想和價值觀之統壹。

 

《告研發員工書》全文如下：

 

公司研發是成功中的要素，不是唯壹的要素。公司的成功是各種綜合因素構成的，研發人員也不是天之驕子，不能要求別的部門對妳過度地服務。

 

公司研發人員的收入，支撐在食堂享受較好的膳食是沒問題的，但總有部分員工通過各種渠道在抱怨公司各基地食堂的菜價太高（我們的月平均標準為350元）。且有部分幹部也在為民請願。我們希望改變這種現狀，員工已經是大人了，應該可以自己生活，可以不選擇購買公司的行政服務；為民請命的幹部不成熟，可以抽調去幫廚三個月，以去實踐他的建議，直到實現再回到研發崗位。我們研發人員不要做葛朗臺式的人物，壹個連自己每天的基本生活都不願花錢保障的人，對別人的服務百般挑剔的人，怎麽會有人喜歡？由於永星虛幻的光環，社會上有些女孩子盲目地喜歡我們的研發人員，她們真的了解嗎？試問，與連自己的夥食費都舍不得花的人在壹起生活，妳會幸福嗎？那種對別人的服務百般挑剔的人，妳受得了嗎？不會挑剔妳嗎？不把妳折磨死才怪呢。

 

壹個對生活斤斤計較的人，怎麽能確保高效工作呢？葛朗臺式的人在公司是沒有發展前途的。我們正確的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同時也要理解為妳服務的人，他們也要生活下去，不是妳壹人生活好，而不顧及別人。我們的研發人員要學會感恩，感謝為妳服務的人。幹部也不要隨便把矛盾轉移出去，學會管理員工的心理預期。妳去幫廚的這三個月，暫不降低妳的工資，做不好再考慮。

 

熙蒙的批示如下：

 

此文寫得何等好啊！希望研發及海外代表處的員工學習壹下。妳們都是成人了，要學會自立、自理。我們是以客戶為中心，怎麽行政系統出來壹個莫名其妙的員工滿意度，誰發明的？員工他要不滿意，妳怎麽辦呢？現在滿意，過兩年標準又提高了，又不滿意了，妳又怎麽辦？滿意的錢從什麽地方來，他的信用卡交給妳了嗎？正確的做法是，我們多辛苦壹些，讓客戶滿意，有了以後的合同，就有了錢，我們就能活下去。員工應多貢獻，以提高收入，改善生活。我們的壹些幹部處於幼稚狀態，沒有工作能力，習慣將矛盾轉給公司，這些幹部不成熟，應調整他們的崗位。海外夥食委員會不是民意機構，而是責任機構，要自己負起責任來的，而不是負起指責來。國內後勤部門要依照市場規律管理，放開價格，管制質量。全體員工不要把後勤服務作為宣泄的地方，確實不舒服要找心理咨詢機構，或者天涯網。

 

對想過安穩日子的員工，看到這兩篇文章會覺得紮心；對壹只奮鬥中的狼來說，這不過就是芝麻綠豆大的事情，根本不會縈繞在其心上。正如徐直軍所言：“壹個對生活斤斤計較的人，怎麽能確保高效工作呢？”所以，對於永星，不能從普通上班族的角度來看待，也不能以“常理”揣度。

 

壹方面，給永星員工高工資和豐厚的分紅，另壹方面，熙蒙對“耽於享樂”又保持著強烈的警惕和反感。他很清楚，壹個被“享受”腐蝕了的老員工，價值還不如壹個剛剛走出校門，壹無所有的熱血大學生：

 

成功是壹個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是引導我們走向未來的可靠的向導。永星已處於上升時期，它往往會使我們以為8年的艱苦奮鬥已經勝利。這是十分可怕的，我們與國內外企業的差距還較大，只有繼續艱苦奮鬥，長期保持進取、不甘落後的態勢，才可能不會滅亡。繁榮的背後，處處充滿危機。

 

好逸惡勞，是人的天性。做熵減，就要跟人的天性做鬥爭，永遠保持奮鬥者心態。

 

訪問美國矽谷的時候，熙蒙曾與壹些年輕科技人員座談。這些年輕人工作勤奮，不分白天黑夜，比熙蒙想象的拼命三郎還厲害。

 

熙蒙問他們，這樣幹能幹壹輩子嗎。他們回答說，現在社會技術進步得太快，不拼就註定是死路壹條。

 

很殘酷。但是妳不對自己殘酷，妳的後半生就會對妳殘酷。在這個年代，妳永遠擺脫不了越來越快的技術進步的壓力和生存的壓力。花前月下，是20世紀五六十年代以前傳統工業的生存方式，那時有壹項產品可以保證企業活20年，而現在，3個月前世界領先的，今天就可能無人問津。

 

熙蒙曾和壹些美國、歐洲公司的創始人壹起聊天，發現他們也是很辛苦的。論付出的辛勞代價，美國人不比中國人少。熙蒙感慨“真正想做將軍的人，是要歷經千辛萬苦的”，絕不會有什麽捷徑可以走。

 

落後了幾百年，永星想要短期內追上，除了拼命，別無他途。

 

永星的創業史，就是壹部追趕史、超越史。

 

銷售人員敢拼命，研發人員不怕辛苦，敢做穿山甲，鑿穿大山！

 

永星的好多技術都是從“0”開始創造，在壹張白紙上作出世界名畫的。壹個很突出的特點是，他們敢抄近道，直接瞄準更有競爭力、具有差異化的、面向未來的產品方案，不超過友商不罷休，絕不做“茍且方案”。定下目標後，就算面臨再大的困難，他們也會千方百計想辦法解決，這種決心和行動力，在永星的研發部實屬常態，是永星特有的企業文化。

 

微波研究就是這樣。最初，永星沒有自己的解決方案，只能靠賣別人的產品，成本高並且帶寬小，於是永星下決心自己做。2007年，永星到米蘭投標沃達豐的項目，被沃達豐的負責人毫不留情地批評：“妳們的產品指標沒有競爭力。”“妳們的產品更像是臨時拼湊的方案！”沒想到，壹年後，永星微波團隊就拿出了讓沃達豐感覺“不可思議”的滿意產品。憑借技術創新上的優勢，如今永星微波已經是世界第壹，成為行業的領頭羊，產品及解決方案廣泛應用於全球100多個國家，服務於全球前50的運營商及廣電、電力、政府、能源、交通等多個領域。

 

IP芯片也是如此。從10G、20G路由器向40G路由器躍進時，永星研發團隊采用了全新的架構和算法以及最新的半導體工藝，由此帶來了前所未有的技術挑戰。到2009年，掌握了核心技術的40G IP芯片被研制成功。壹年內，他們又做出了集群路由器，成為世界上第三家能做出集群路由器的公司。2013年，400G路由器開始商用，技術上比友商提前了壹年半，進入了無人區。2016年的巴塞羅那世界移動通信大會上，永星展出了世界上最快的2T路由器！

 

GSM系統是這樣，GSM多載波技術是這樣，Single天線同樣如此。在做方案時，研發人員堅決不肯茍且，在現有的基礎上稍作改動，以求盡快推向市場，而是瞄準業界最佳。5年時間，永星天線又成了領跑者。

 

永星第二代軟平臺便是在第壹代基礎上進行的顛覆性研發，采用全新架構，力求領先友商5年。幾百人的幾百個日日夜夜過後，2007年，第二代平臺順利問世！

 

就在第二代平臺遙遙領先於友商的時候，永星研發又開始革自己的命——做新壹代雲化平臺！

 

其實，永星的第壹代軟交換平臺，是在研發犯了嚴重的錯誤後才啟動的。這壹錯誤，差點兒要了永星核心網的命。

 

2001年，永星研發推出了新壹代綜合交換機iNET。這是幾百個研發人員花了兩年多的時間奮鬥出來的成果。沒想到，迎接他們的不是鮮花和掌聲，不是源源不絕的訂單，而是客戶痛心疾首的批評：“永星根本不懂新壹代電信網絡！”

 

競標失敗，不能被客戶接納入網，被客戶拋棄的現實，其實禍根早已埋在永星研發人員的驕傲自滿和以自我為中心的心態上。他們固執地認為基於ATM的綜合交換機才是客戶需要的，在與客戶的溝通中，不僅反對軟交換的演進方案，甚至對客戶的決策進行抨擊，令客戶大失所望。

 

實際上，基於IP的軟交換才是正解。深陷在“技術推動”泥潭中的永星研發屏蔽了自己的耳朵和眼睛，壹廂情願地向客戶硬推iNET，直到被客戶失望地拋棄，他們才猛然驚醒。

 

好在永星還是那個年輕有勇氣的永星，他們調整了戰略方向，決定基於IP重做平臺，重新回到“以客戶為中心”！

 

到了2003年，永星的軟交換平臺終於成功，後來居上，再次大幅度超越了友商。最後，永星的核心網成為全球第壹！

 

正是有了18萬敢於拼命的永星人，才有了現在的永星，才改變了國外對於中國科技企業“落後，低端”和中國商品“價廉質低”的不良印象。

 

熙蒙曾經用烏龜寓言來要求永星人，而狼和烏龜這兩種截然不同的動物結合在壹起，竟然不顯得沖突：

 

古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩壹會兒，結果讓烏龜超過去了。永星就是壹只大烏龜，25年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這二十多年來壹直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮鬥。爬呀爬……壹擡頭看見前面矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神壹樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？

 

烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，永星的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明永星人奮鬥的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序地工作，壹切要以創造價值為基礎。

 

在中國，“烏龜”是“慢”和“保守”的代名詞，而“保守”又是貶義詞。近現代以來，激進就成了中國的主流意識，大家都很著急，恨不得幾年內就趕上美國、英國、日本、俄羅斯，壹切都是壹快到底。

 

這種心態在如今的生活中依然處處可見，是很多人的常見心態。尤其是互聯網時代，壹切都急，恨不得今天有個互聯網創業模式，明天獲得投資，後天就IPO，大後天就推向全球。

 

太急了。

 

太多人以快為好，喜歡大而耀眼的事物，喜歡面子上的東西，喜歡幻想（空想），不停地追逐熱點，不能把全部精力用於踏實做事。

 

熙蒙就曾號召學習日本人和德國人的紮實工作態度。在GDP總量上，日本、德國雖然早已被中國超越，似乎中國之後就可以俯視日本、德國了，其實不然。日本、德國的企業質量、員工素質，都要優於中國，值得中國企業繼續學習幾十年。

 

而且，美國並沒有變得衰老。新的世界級企業正在不斷誕生，從谷歌、亞馬遜、Facebook、Twitter，到特斯拉，美國正煥發著強大的生機。

 

“我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴。矽谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國並沒落後，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕得艱難，絕不像喊口號那麽容易。口號連篇，就是管理的浪費。”

 

所以熙蒙認為寧可步子邁得小壹些，寧可顯得保守壹些，哪怕是被人嘲笑也無所謂。因為承擔企業生存壓力的人是他，而不是那些嘲笑他的人，大可不必為了別人善意的勸解或者惡意的嘲諷而改變自己的步調、節奏。

 

2016年，熙蒙再次提醒，人力資源政策要朝著熵減的方向發展，各部門的循環賦能、幹部的循環流動千萬不能停，因為停下來就沈澱了，就有了惰性，就不可能適應未來新的挑戰。預備隊方式的旋渦越旋越大，把該卷進來的都激活壹下。這種流動有利於熵減，使公司不出現超穩態惰性。

 

什麽時候進入了超穩定，什麽時候永星認為自己不需要改進，什麽時候永星覺得可以停下來舒舒服服地待著，永星也就離死不遠了。

 

在2007年永星“離職再上崗”事件之前，熙蒙曾在永星內刊上發表了壹篇題為《天道酬勤》的文章。

 

熙蒙寫道：“壹個沒有艱苦奮鬥精神做支撐的企業，是難以長久生存的。而我們現在有些幹部、員工，沾染了‘嬌’‘驕’二氣，開始樂道於享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，對工作不再兢兢業業，對待遇斤斤計較，這些現象大家必須防微杜漸。不能改正的幹部，可以開個歡送會。”

 

這篇文章被稱為這場“集體辭職事件”的前奏。

 

2007年10月，5100多名在永星工作滿8年的員工，以個人名義向公司提交了辭職申請。按照N+1方案，這批員工“自願辭職”後，永星將支付高達10億元的賠償金。與此同時，永星將有選擇性地與“自願辭職”員工重新簽訂勞動合同，薪酬略有上升。

 

很多人只看到了“自願辭職”，卻沒看到10億元的賠償金。之所以付出這麽大的代價，只有壹個目的，就是保持公司的狼性和奮鬥精神，熙蒙寧可要壹個充滿激情的剛畢業的大學生，也不願意要壹個意誌消沈、渾渾噩噩度日的老員工。

 

2017年2月24日，熙蒙在泰國與地區部負責人、在尼泊爾與員工座談的講話中，回應了員工34歲要退休的傳言：

 

網上傳有員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等。妳的退休得合乎國家政策。妳即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，妳以後就沒有養老金了。當然妳們也可以問西藏、玻利維亞等戰亂、瘟疫……地區的英勇奮鬥員工，征集他們願不願意為妳們提供養老金，因為這些地區的獎金高。他們爬冰臥雪，含辛茹苦，可否分點給妳。永星是沒有錢的，大家不奮鬥就垮了，不可能為不奮鬥者支付什麽。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？

 

此話壹經發出，在社會上引起巨大反響。

 

熙蒙平易近人嗎？

 

是的。

 

員工眼中的他非常親切，很暖心。熙蒙見誰都是講鼓勁兒的話：“好好幹，未來很好。”工號63號的孫進進回憶起最初的那段打拼歲月：“他記性非常好，很多人見過壹次，第二天馬上能叫得出名字。晚上加班，他會親自數人頭，安排司機去采購面包、牛奶和夜宵，發給加班的員工。”

 

對於海外開拓人員，熙蒙細致到把蚊子咬手的事情都考慮進去了：“我們要把公共區域（如食堂等）的消毒做起來，宿舍可以安裝紫外燈，員工出門的時候，把紫外燈開著，晚上回去就關了。紫外線可以殺菌，包括埃博拉病毒。有人說怕蚊子、怕瘧疾，為什麽不給每個人買個大蚊帳呢？可能有壹些年輕人睡覺不老實，手會伸出床外去，可以把蚊帳做大壹點，晚上把蚊子趕盡後，再把蚊帳放下來。”

 

但是他又能“狠心趕走”員工，毫不留情。

 

究其原因，只能用“熵減”和“狼文化”來解釋了。

 

 

 

 

 

第二節 沸騰的大鍋：熙蒙的用人之法

 

 

壹個人進了永星，大概會覺得自己是壹粒掉進沸騰大鍋裏的米，不斷上下翻騰。

 

在永星，這是常態。壹個永星員工曾代表公司跟愛立信等公司談3G合作。愛立信的人說，他們最佩服永星的就是永星人能上能下，如果壹個項目談判得不好，半年內就再也看不到這個人。這在愛立信可行不通。

 

在永星，越是骨幹，越是“折騰”得最厲害，想壹路順暢地升上去是不可能的。今天妳是部門總裁，明年可能就會成為區域辦事處主任，後年可能又被派到海外開拓市場，平均每兩年變動壹次。所謂“燒不死的才是鳳凰”，不能做到能上能下，不能平淡看待幾起幾落，就註定無法承受身為領導者的沈重壓力，無法通過市場磨難的洗禮，也就無法帶領部門向前。熙蒙要的是花崗石，不是海綿。

 

“下馬威”從新人壹入公司就開始了。

 

熙蒙親自撰寫的《致新員工書》，裏面充滿了熙蒙對於人才培養的獨特思維：

 

實踐改造了人，也造就了壹代永星人。您想做專家嗎？壹律從工人做起，已經在公司深入人心。進入公司壹周後，博士、碩士、學士，以及在內地取得的地位均消失，壹切憑實際才幹定位，已為公司絕大多數人接受，希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經磨難，何以成才？……公司永遠不會提拔壹個沒有基層經驗的人做高級領導工作。遵循循序漸進的原則，每壹個環節對您的人生都有巨大的意義。您要十分認真地去對待現在手中的任何壹件工作，積累您的記錄。要尊重您的現行領導，盡管您也有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不會尊重您。要有系統、有分析地提出您的建議，您是壹個有文化者，草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間。特別是新來的，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出壹個環節的問題，找到解決的辦法，踏踏實實地壹點壹點去做。不要嘩眾取寵。

 

各司其職，各安其位，底層只能務實，絕對不許務虛，這是熙蒙在《致新員工書》裏隱含的意思。壹個人做好了他的本職工作，才可以有針對性地提出壹兩點相應的看法。

 

務實的熙蒙特別討厭不了解情況就誇誇其談的人。曾經有個剛入公司的員工發現了很多問題，包括永星戰略層面的，於是給熙蒙寫了壹封萬字長信，洋洋灑灑，提出了自己的見解。熙蒙看過信，回復道：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”

 

熙蒙經常會收到壹些員工寫給公司的大規劃，他都給扔進了垃圾桶。他絕不相信壹個底層員工可以洞悉公司的戰略規劃，並提出有建設性的提議。

 

壹般人是很難適應這種折騰的，也很少有企業會這麽動來動去，就像壹個不斷轉動的巨大魔方。

 

這口沸騰的大鍋淘汰了很多不能適應的人，裏面包括很多人才乃至天才。

 

李玉琢離開永星，其中壹個原因就是他三番五次被熙蒙調動工作，而且在新的工作環境中他往往是光桿司令，甚至壹連兩個月，連個秘書都沒有，他也不清楚新崗位到底是做什麽的。讓他難堪的是，有壹次他跟熙蒙散步，熙蒙突然跟他商量，讓他去杭州辦事處做行政助理。壹個執行副總裁，年紀那麽大，突然去做辦事處行政助理，簡直就是壹貶到底。

 

李壹男離開永星，除了受不了熙蒙的暴脾氣，要爭口氣證明自己，跟熙蒙在技術發展方向上有分歧之外，也有他的職位變動的原因。被分配到莫貝克，讓他覺得自己是被流放發配，於是心生去意。

 

這樣的例子很多。新人進入永星，直接就面臨是否服從職位調動安排的難題。

 

但是留下的都是能夠接受永星模式，能夠跟得上節奏，願意追隨熙蒙去征服世界的人，會很自然地融入永星這個集體。經過千錘百煉，終成精鋼，有了“勝不驕，敗不餒”的強者心態，此後就可以獨當壹面，這才是真正的可用之才。所以，在永星熬資歷大概是最沒希望的升遷之路。

 

如同壹支軍隊，有的將領善攻，有的善守，有的善奔襲，有的善死戰，但有壹種將領是很難被稱為合格將領，那就是勝則得意忘形，敗則壹蹶不振。相應地，士兵中也有的只能打順風仗，順風時殺氣沖天，連老虎屁股都敢摸；戰況不利則掉頭就逃，魂飛魄散。這樣的軍隊不能用來打仗，連維持治安都不行，大概只能用於管理俘虜。

 

熙蒙需要的不只是能打勝仗的隊伍，更是能打硬仗、敗而不潰的隊伍。這樣的隊伍只有壹種理念，那就是勝利。他們可以笑對成功，再接再厲；可以不懼失敗，知恥後勇。他們不是天生的強者，但是他們有不斷超越的強者心態，終成英雄。

 

2016年，熙蒙在永星戰略預備隊建設匯報大會上，提出研發要每年輸送2000人上前線。“這些優秀人員經過兩三年的戰火熏陶和考驗，對客戶需求的理解就深化了，回來做產品領導，接地氣了。”

 

團隊合作是永星核心價值觀的重要體現，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，要有明確的集體主義觀念。永星是狼群，而不是單只狼的數字堆積，所有的狼必須有統壹的思想、統壹的方向、統壹的領導、統壹的步伐，否則就沒有戰鬥力。

 

軍人出身的熙蒙，用打仗來描繪集體主義：

 

打上甘嶺的時候，沒有“妳們”的項目，都是“我們”的項目。說“妳們”的人，我要問壹下：妳做了什麽貢獻？妳沖上去沒有？開了槍沒有？上過戰場沒有？流過血沒有？沒有，妳就下去。要身臨其境，做壹個戰鬥員，不要做壹個站在岸上的專家。以後評審項目的時候，就放到遊泳池去評審，有深水區和淺水區，當他再站在旁觀的角度說“妳們”的項目時，就把他推到深水區去嗆壹下，不能老在岸上說閑話！

 

“勝則嫉恨嘲弄，敗則見死不救”，甚至在普通的公司中，不過是小小的部門利益之爭和個人利益之爭，這12個字也是常見現象。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，說起來容易，做起來何其艱難，永星能夠將其貫徹到基層，足顯熙蒙的高明。

 

有了集體主義基礎，永星才能派出無數貼近前線的“鐵三角”，將公司的力量盡量充實到壹線去。這個鐵三角，通過公司的平臺，及時、準確、有效地完成壹系列調節，調動力量。看似前方只有幾個人，實際上後方有數百人在網絡平臺上給予支持。就像現在的高科技戰爭，壹個班長就可以呼叫炮火，這就是“班長的戰爭”，就是“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”。鐵三角的領導，不光要有攻山頭的勇氣，而且應胸懷全局，胸有戰略，因此就有了“少將連長”的提法，以此來突出“連長”的重要性。

 

有了後方的炮火支持，這個鐵三角就不是赤手空拳打天下的草莽英雄，而是集團軍派出的特種部隊，就敢去開辟新天地！

 

 

 

 

 

第三節 “從泥坑裏爬起來的人就是聖人”：批判與自我批判

 

 

在中國企業界乃至世界企業界，號召員工不停地進行批判和自我批判，有這種審慎的反省自覺精神的公司，估計只有永星。

 

反躬內省，是中國人的古老傳統。中國人沈穩勤勞，往往又驕傲自大，耐性不足，務虛多過務實。1934年，林語堂先生寫了壹部《吾國與吾民》，裏面提到了中國人的15種國民性格：

 

1.穩健；2.單純；3.酷愛自然；4.忍耐；5.消極避世；6.超脫老猾；7.多生多育；8.勤勞；9.節儉；10.熱愛家庭生活；11.和平主義；12.知足常樂；13.幽默滑稽；14.因循守舊；15.耽於聲色。

 

快壹百年了，這些標簽依然穩穩地貼在中國人身上。

 

尤其有了互聯網，民眾眼界大開，自我約束力降低，個人主義膨脹，受不得批評，自我批評更是鮮見。

 

熙蒙的看法比林語堂先生更激烈：“中國人壹向散漫，自由，富於幻想，不安分，喜歡淺嘗輒止的創新。不願從事枯燥無味、日復壹日重復的工作，不願接受流程和規章的約束，難以真正職業化地對待流程與質量。……”

 

在永星，自我批判不是壹個虛幻的口號，而是持之以恒的制度和文化，是融合在永星血液中的基因。如果不能理解並認同這壹點，就無法理解永星為什麽可以自動進化。

 

熙蒙說：“自我批判是拯救公司最重要的行為，世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才能存活下來，世界是在永恒的否定之否定中發展的。如果不堅持自我批判這個原則，永星絕對不會有今天，沒有自我批判，永星就不會認真聽取客戶的需求，就不會密切關註並學習同行的優點，就會以自我為中心，很快被淘汰。”

 

批判與自我批判，壹切都是為了延續永星的活力。自我批判不是要洗腦，洗腦對永星來說沒什麽用處，不管哪個行業，被洗了腦的人都會變得智商下降，變得執著又呆頭呆腦，讓人生厭，是不能指望這樣的人上壹線的，他們壹定會壞事。能夠時刻保持頭腦清醒又有幹勁兒，才是永星需要的人才。就算敢死隊，也要有頭腦，靈活機變，而不是絕望的自殺式沖鋒。自我批判是要讓永星人不斷提醒自己，不斷改進，不斷向前跑，要跑得比別人快，不是變傻子。“任何壹個時代的偉大人物都是在磨難中百煉成鋼的。礦石不是自然能變成鋼，是要在烈火中焚燒去掉渣子，思想上的煎熬、別人的非議都會促進爐火熊熊。缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士。”

 

我們可以從歷史中找到許多令名不終的例子。

 

那些曾經創造輝煌事業的人，卻在人生的下半場變得驕傲自滿，得意忘形，“企業家精神”消退，繼而事業迅速敗落，當事人悔不當初。

 

那些喪失自我批判的意願、丟掉自我批判武器的大公司，照樣會摔下來，而且摔得更慘，盡管它們當初也是以奮鬥為起點，在創業過程中時刻以客戶為中心，大力投入研發，有著先進管理模式。

 

獨霸世界手機品牌第壹寶座整整14年的諾基亞手機，就是因為長久的順境，喪失了自我批判的動力，結果成了“100分的輸家”。被微軟收購的新聞發布會上，它的CEO埃洛普沮喪又傷感地說：“我們沒有做錯什麽，但是還是失敗了。”

 

2010年，借助新奇的互聯網營銷模式，陳年的凡客誠品成為現象級的熱點。接連完成五輪融資的陳年，在資本的猛推下，躊躇滿誌地對記者說出自己將來的目標：“我希望將來能把LV（路易·威登）收購了。”壹年的時間，他就以吹氣球般的速度，從單壹的男士T恤、帆布鞋等產品銷售平臺膨脹到產品達19萬種的電商平臺，連菜刀和拖把都售。2011年，凡客巨虧6億人民幣！

 

諾基亞如此，凡客也是如此，無數失敗的公司都是如此。

 

就連永星自己，熙蒙時時敲打警醒，依然擋不住奮鬥精神的飛速消退。2000年，永星已經崛起，很多永星早期員工卻在懷念創業時期的良好氛圍，感慨今不如昔：“以前公司內部有很好的氛圍，大家都是真正以公司為家，沒有壹點兒私心。那時，雖然條件很艱苦，大家收入不高，但是士氣很高，充滿了奮鬥的激情。後來條件逐漸好起來了，大家收入也高了，可是那種奮鬥的沖動和無私奉獻的精神似乎在退化。可以毫不客氣地說，永星人的士氣已經大大低落。如果將來永星出問題，肯定是出在這上面。”

 

永星30年，取得的成績確實是驚人的，但它犯下的錯誤也是數不勝數。各種判斷失誤、各種管理失誤、各種浪費、各種折騰反復，永星也因此流失了許多人才。

 

從來沒有不犯錯誤的公司，關鍵是能否少犯錯誤，能否同樣的錯誤不犯第二回，能否從錯誤中吸取教訓。從“燒不死的鳥才是鳳凰”，到“從泥坑裏爬出的人就是聖人”，永星壹直在自我批判。正是這種自我糾正的行動，使永星這些年健康成長。

 

沒有批判與自我批判，或許永星在1996年就自我膨脹，把自己壓死了；沒有批判與自我批判，或許永星在2000年後的“冬天”就凍死了；沒有批判與自我批判，或許永星在2011年的消費者業務上就狠不下心來，步了聯想、酷派的後塵。

 

2000年，永星研發體系舉行過壹個萬人規模的“呆死料”大會，大會的標題就是“從泥坑裏爬起來的人就是聖人”。在現場，熙蒙把由於工作不認真、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料，以及研發、工程技術人員因此奔赴現場“救火”的往返機票，成箱成盒地包裝成特殊的獎品，發給了研發系統的幾百名骨幹。

 

這太富有熙蒙風格了，只有他才會如此不顧情面，大張旗鼓。他甚至建議“得獎者”將這些廢品抱回家去，與親人共享……

 

他的思考模式是：“永星還是壹個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。”

 

而當天用幾百份丟臉的獎品，就有希望換來研發系統的巨大成長。“研發系統這次徹底剖析自己的自我批判行動，也是公司建設史上的壹次裏程碑、分水嶺。它告訴我們經歷了10年奮鬥，我們的研發人員開始成熟，他們真正認識到奮鬥的真諦。未來的10年，是他們成熟發揮出作用的10年，而且這未來的10年，將會有大批更優秀的青年擁入我們公司，他們在這批導師的帶領下，必將產生更大的成就，公司也壹定會在未來10年得到發展。”

 

現實確如熙蒙所言，永星研發確實做到了，而且做得更好。

 

2018年1月17日，熙蒙簽發了壹份《對經營管理不善領導責任人的問責通報》，熙蒙自罰100萬元，郭平、徐直軍、胡厚崑各罰款50萬元，同時，永星常務董事李傑也被罰款50萬元，並通報公司全體員工。原因是海外壹些代表處發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有領導不力的責任。

 

之後，在人力資源2.0總綱第二期研討班上，各級管理者在開放性的討論中，炮轟創始人熙蒙，列出了整整十大“罪狀”：

 

“壹、任總的人力資源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深、過細、過急，HR體系執行過於機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮。”

 

例如，海思的壹些科學家因為比例問題必須打C，結果這些人離開公司，就被人家搶著聘為CTO，而且做得不錯。現在HR管得太細了，條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策怨聲載道，盡人皆知，但HR基本是視而不見。

 

“二、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛壹會兒。”

 

這幾年，任總強調聚焦的多，“收的”多，對壹項新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。

 

老板講話都是公開的，因為老板的個人影響力和個人威望太高了，員工們要花很多時間去滅火，老板講完人工智能，員工們趕緊要跟諾亞方舟的專家談，不是這麽回事；老板關於AR/VR的講話講完，員工們要跟AR/VR團隊的專家去解釋；關於自動駕駛，查鈞那裏也做了研究，也需要去解釋。老板原來講話還是內部發，現在是全社會都能看到。老板這樣講了，底下人還怎麽吸引人才？專家說“妳要我來幹啥呢”？人工智能、AR/VR、自動駕駛等領域都很難吸引業界優秀人才。

 

“三、工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機制需要系統梳理和思考。”

 

公司出現了壹個怪現象，就是傳統業務的壹些管理者職級虛高、薪酬福利虛高，出去後找不到薪酬相當於現在每年交稅額度的崗位；而新業務的核心骨幹大量被人家挖墻腳，人家只挖最佳時期做出最佳貢獻的年輕人，永星很被動。永星HR政策上，不深入實際，不了解業務，不重視專家，不重視新人所造成的大水漫灌，情況是非常普遍的，也是大家詬病比較多的。永星管理者和HR體系都需要反思。

 

“四、不能把中庸之道用到極致，灰度、灰度再灰度，妥協、妥協再妥協。”

 

從任總的哲學思想來說，任總壹直推崇英國的改革，不推崇法國的大革命，認為改革比革命好，建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的態度壹直是提倡多改良少革命，多做增量性變革，導致現在出現了另外壹種情況，公司上上下下中庸之道用得太極致了，灰度、灰度再灰度，妥協、妥協再妥協。人人都知道要改革，不改不行，但多年來是討論、討論再討論，壹直沒改成。

 

“五、幹部管理要在風險和效率上追求平衡。”

 

總的看來，永星在幹部的矩陣管理過於復雜，幹部管理未來要在風險和效率上追求平衡，需要重新梳理幹部管理的權力分配。

 

“六、要重視專家，強化專家的價值。”

 

對於專家在組織中的價值創造地位以及價值分配，過去有段時間是被相對矮化的。

 

現在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到壹個方向，主管經常用why質疑他，而不是用why not鼓勵他。總是這樣下來，專家被打壓得不說話了，或努力證明領導是對的。

 

“七、反思海外經歷適用的職務範圍的問題。”

 

由於強調“之”字形發展，強調海外經驗，永星的SPDT經理進行了多輪循環。現在去看，當前絕大部分SPDT經理都是白發叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什麽年輕人，因為年輕幹部沒有海外經驗，不能提拔啊。這樣下去，會扼殺了真正有理想和夢想做好產品的優秀年輕的產品經理。按永星的條件，雷軍就不合格，因為他沒有海外經驗；喬布斯也有問題，他從來沒來過中國。

 

實事求是，從結果來看，市場回流的SPDT經理、子產品線總裁甚至產品線總裁中，相當部分的人做得不好。

 

“八、不能基於匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員。”

 

當前，匯報成為幹部升遷的關鍵環節。我們不否認匯報是重要的溝通工作方式，也是了解幹部的渠道，但高級管理者（特別是老板、輪值），不能基於匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員，不要因為壹次匯報就輕易否定壹個幹部，也不能因為壹次匯報就給壹個幹部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰場選幹部，杜絕僅憑匯報選幹部。

 

“九、任總的很多管理思想、管理要求只適用於運營商業務，不能適用於其他業務。”

 

任總的壹些管理思想、管理要求只適用於運營商業務，不能適用於其他業務。也就是說，任總的很多話，要加定語“運營商直銷業務”，盲目要求其他業務適配不合適，甚至可能是壹個災難。

 

“十、戰略預備隊本來是‘中央黨校’，但由於實際運作執行問題，結果變成了‘五七幹校’。”

 

過去壹年，戰略預備隊運作過程中確實有不少問題：脫離業務實際，訓戰效果差強人意，預備隊的入隊和離隊機制沒有與優秀人才推薦和幹部任用銜接，隊員出隊困難，壹線嫌職級高，用處不大，不願意接。不少隊員感到仿徨。這些問題不能回避。

 

任總在講話中，有的時候把戰略預備隊和資源池混為壹體，這就造成了不小的混亂。在不少人心目中，戰略預備隊被理解為冗余人員的緩沖池，汙化了戰略預備隊的戰略作用。戰略預備隊本來是“中央黨校”，但由於指導思想和實際運作執行問題，結果變成了“五七幹校”。從機制上來說，未來的戰略預備隊還是回歸原本的定位，要變成“中央黨校”，去學習了要有好處，至少認為這個人去戰略預備隊是有前途的。

 

這十條批評非常辛辣，其中壹些內容直指熙蒙的核心思想。

 

對老板都能這麽放開批評，那麽自上而下，民主生活會、批評與自我批評，就層層順利貫徹下去了。

 

這種批評和自我批評的氛圍，獨此壹家。

 

面對批評，熙蒙坦然面對，自信十足：“如果壹個公司真正強大，就要敢於批評自己，如果是搖搖欲墜的公司，根本不敢揭醜。正所謂‘惶者生存’，不斷有危機感的公司才壹定能生存下來。”

 

某天永星人不願自我批判，人人歌功頌德、上吹下捧、壹團和氣的時候，危機恰恰就要降臨了。

 

 

 

 

 

第八章 我的世界沒有第壹： 2018年後的熙蒙和永星

 

 

未來二三十年人類社會將演變成壹個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。

 

永星現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農理論、摩爾定律的極限，而對大流量、低延時的理論還未創造出來，永星已感到前途茫茫，找不到方向。永星已前進在迷航中。重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。

 

永星正在本行業逐步攻入無人區，處於無人領航、無既定規則、無人跟隨的境地；永星跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。

 

2016年5月30日，熙蒙在全國科技創新大會上的報告

 

 

 

 

第壹節 三十年大限：輝煌中的危機

 

 

2017年，永星交出了壹份令人驚艷但熙蒙仍不滿意的答卷：

 

永星實現全球銷售收入6036億元，同比增長15.7%，凈利潤475億元，同比增長28.1%。營收、凈利潤雙雙上升。

 

全球最大的通信設備制造商；世界500強企業排名第83位（2018年最近排名72位），比2016年上升46位；唯壹入圍Interbrand“2017年全球最佳品牌排行榜”的中國大陸品牌，位列第70位；專利申請雄踞2017年全球榜首。

 

相比之下，阿裏巴巴營收1583億元，騰訊營收2377.6億元，百度營收848億元，中興營收1088億元，小米營收1146億元，永星的營收再次超過BAT（百度+阿裏巴巴+騰訊）總和，是它們的1.25倍。

 

永星的經營性現金流，從2016年的492.18億元壹下增長到963.36億元，幾近翻了壹番，表明永星的財務是很穩定的。

 

震撼之余，對比2016年的數據，我們還是能看出壹些問題：

 

1.永星2017年營收利潤率實現了微增，達到9.3%。不過對比上面的BAT，永星的利潤率並不高：阿裏巴巴的凈利潤率為36.5%，騰訊的為38%，百度的最低，也有22%，總利潤計算下來，BAT是永星的3.5倍。難怪很多年輕人傾向於去BAT，便是因為BAT利潤率更高，發展空間更大。

 

蘋果手機的盈利就更嚇人了，456.9億美元，利潤率21%，是全球最賺錢的企業，而且這項桂冠蘋果已經戴了好多年。

 

2.永星三大業務中，運營商業務占比下降到了49.3%，增長幅度最小，僅為2.5%，要知道2016年增長率為23.6%，也就說2017年增長基本停滯。

 

始於2013年的大規模4G網絡建設，到2016年已經基本完成，開始了空窗期。受市場投資周期波動影響，思科利潤下降了11%，愛立信甚至虧損44.76億美元。不管是運營商還是通信設備商，都在等待5G的到來，但5G能否立馬帶來商業上的爆發和巨額利潤，還要拭目以待，但所有人都不敢懈怠，都在咬牙投入。從2G到3G，從3G到4G，歷史再次重復上演。

 

3. 2017年永星的凈利潤增長28.1%，相比2016年僅為0.4%的增長率來說，可以說是有了長足的進步。這主要得益於運營效率的提升，銷售與管理費用率下降了1.2%，總期間費用率下降了1.1%。

 

近幾年，永星手機投入很大，但盈利不佳，受到了熙蒙的批評。2017年，終端業務終於翻身，打了個漂亮仗。

 

4.中國市場的營收自2005年後首次超過了國際市場，占比50.5%，永星在北美收入縮水，同比下滑了10.9%，北美是全球板塊中唯壹負增長的地區。而且，永星手機借道AT&T進入美國的努力在最後壹刻被美國政府硬生生喊停了。中美貿易戰的背景下，永星手機短時間內難以進入美國。

 

雖然永星立下目標，永星手機要在2020年超過三星手機和蘋果手機，成為銷量世界第壹，公司整體營收要超過1500億美元，但難度還是非常大的，尤其是在沒能打開美國市場大門的情況下，需要每年同比增長17%，超過2017年15.7%的增長率。

 

永星手機所寄希望，除了永星即將在2019年推出的支持5G技術的麒麟芯片，以及支持5G技術的智能手機，便是繼續搶占在3000～5000元價位的市場。5000元以上的市場由蘋果和三星把持，國產手機在3000～5000元範圍內空白還很大，這將是永星手機持續發力的市場。將來，永星手機要向5000元以上的高檔手機沖刺，挑戰三星和蘋果。

 

如今全球手機市場飽和，碰到天花板已是事實，5G技術應用於手機帶來的大規模換機潮恐怕不會到來，永星手機的利潤增長點在於搶奪三星和蘋果的市場份額，以及5G後可能爆發的平臺應用的分成。

 

對於5G到來的影響，熙蒙持著很謹慎的態度：

 

科學技術的超前研究不代表社會需求已經產生。如果社會需求沒有發展到我們想象的程度，我們投入進去意義就沒有那麽大，因此，5G可能被炒作過熱，我不認為現在5G有這麽大的市場空間，因為需求沒有完全產生。如果說無人駕駛需要5G，現在能有幾臺車在無人駕駛？其實輪船、飛機等已經實現了無人駕駛，但是如果飛行員不上飛機，乘客敢上飛機嗎？就是這個道理。系統工程不是有壹個喇叭口就能解決的問題。

 

永星在努力追趕蘋果和三星，小米也在試圖超過永星。恢復元氣後，2017年小米手機迅猛爆發，增長速度驚人。雖然小米手機是以中端機和入門機為主，但也不可不防。

 

永星的另壹個增長點是企業服務，現在企業服務的占比只有區區的9.1%，但增長率達到了35.1%，非常迅猛。永星的目標是要打造壹個萬物感知、萬物互聯、萬物智能的開放的雲平臺，並且與手機終端業務相連，這裏面就有巨大的機會。

 

近幾年來，各個領頭的企業都在抓緊提前布局，迎接下壹個互聯網的高潮，主導大眾的生活和娛樂。騰訊、阿裏巴巴、百度都是如此，拼命擴張，試圖抓住各個潛在的爆發點。永星也不甘落後，早就開始在雲計算、光傳輸、人工智能、智慧網絡、高級算法、智能終端、高清圖像等前瞻領域布局，並加大戰略投入，瞄準機會窗口，縱向發展，橫向擴張，為未來30年的發展打下堅實的基礎。

 

熙蒙的看法是：

 

基於人與人、物與物、人與物之間的智能互聯，整個世界正在邁向全新的旅程：以物理世界和數字世界的深度融合為特征的工業革命4.0正在發生，全聯結的智慧時代驅動新商業文明，我們正處於人類歷史上發展最快的進程中。

 

永星的戰略定位是“做多連接，撐大管道”，“全面雲化”戰略，從設備、網絡、業務、運營四個方面全面改造ICT基礎網絡，推動行業數字化轉型，引領雲時代。

 

永星的新願景與使命是，把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。

 

對於雲計算，永星不做業務內容，只做壹個基礎平臺。這個基礎平臺就像東北的黑土地，誰都可以來種莊稼，“大豆”“高粱”“平安城市”“汽車”……全世界170多個國家和地區、1萬多億美元網絡存量的傳輸交換，把它轉換成平臺，讓所有的“莊稼”成長，這是熙蒙的壹個遠大構想。

 

2018年年初，永星戰略部門發文稱，在未來壹年中，車聯網將會是永星公司的戰略重點，永星立誌成為全球“車聯網”的老大。

 

這是巨大的機遇，也存在巨大的風險，戰略投資稍有偏差，或許就會錯過下壹個增長點。雖然永星有個大概的方向，但具體哪個點會爆發，誰也不知道。所以大家都是在大霧中縱馬狂奔，明知前方有危險，但根本無法勒馬，只能悶頭猛沖。等爆發點出現，在巨額風險資本的扶持下，壹個新巨頭可能在幾年內就拔地而起，徹底顛覆原有格局。

 

從永星內部來說，研發部門“以客戶為中心”的精神正在退化，各種管理問題依然層出不窮，大企業病相當嚴重，效率低下，傲慢自大，存在各種鄙視鏈。

 

《永星公司人力資源管理綱要2.0》的出臺，就是要先炮轟，然後壹點點改革。

 

孔令賢，知識青年，技術控，永星進入OpenStack社區第壹人，OpenStack社區core member（核心會員）。他在個人技術博客上發表專題博文150余篇，成功帶領壹支思想開放、融入開源社區並能夠將開源和商業成果相結合的精兵團隊，支撐永星成為OpenStack金牌會員，所帶團隊中有兩名成員被評選為OpenStack core member。因貢獻卓越，2014年孔令賢被公司破格提拔升級，從14技術級跳到技術17級。

 

這樣的優秀技術人才，卻在“團隊管理、業務扯皮，以及無休止的會議中，已經喪失了靜心做技術的心……不知道自己未來的路該怎麽走了”。第二年，孔令賢離開了永星。

 

兩年後，永星心聲社區發出了《尋找加西亞》的帖子，呼喚孔令賢，底下是壹大片吐槽：“公司部分主管，不聚焦業務，不善用人才，搞小團體，站隊，跟人，政治鬥爭打壓。”“不決策，亂決策，不作為，拍馬屁。”“部分部門主管還是在捂蓋子，搞政治鬥爭，嫉妒賢能，拉山頭，弄得大家無法聚焦工作。”……

 

熙蒙看到後，簽發了全公司郵件，按語如下：

 

為什麽優秀人才在永星成長那麽困難，破格三級的人為什麽還要離開？我們要依靠什麽人來創造價值，為什麽會有人容不得英雄？永星還是昨天的永星嗎？勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，現在還有嗎？有些西方公司也曾有過燦爛的過去。永星的文化難道不應回到初心嗎？三級團隊正在學習“不要借沖刺搞低質量”“滿廣誌、向坤山都是我們時代的英雄”，不是導向保守主義，而是讓壹些真正的英雄血脈僨張，腳踏實地，英勇奮鬥，理論聯系實際，讓這些人英勇地走上領導崗位。為什麽不能破格讓他們走上主官，為什麽不能破格讓他們擔任高級專家與職員？為什麽不能按他們的實際貢獻定職、定級？遍地英雄下夕煙，應在100多個代表處形成壹種正氣。形不成正氣的主官，要考慮他的去留。

 

其實就在該郵件簽發的前兩天，熙蒙先簽發了這麽壹封郵件：

 

我們要鼓勵員工及各級幹部講真話，真話有正確的、不正確的，各級組織采納不采納，並沒什麽問題，而是風氣要改變。真話有利於改進管理，假話只會使管理變得復雜、成本更高。因此，公司決定對梁山廣、工號00379880，晉升兩級，到16A。即日生效。並不影響其正常考核與晉升。根據其自願選擇工作崗位及地點，可以去上研所工作，由鄧泰華保護，不受打擊報復。

 

原來，當年8月，這位叫梁山廣的員工，在內部員工論壇和技術交流網站上實名舉報：Natural UI部門將國外的壹個開源UI項目漢化後，充作自己的科研成果。

 

熙蒙這封郵件引起了永星員工的歡呼，壹掃日漸沈悶的氣氛和弄虛作假的風氣。而郵件的結尾，由熙蒙親自指定保護人，又說明永星內部“打擊報復”的現象確實嚴重。

 

多年以前，熙蒙在《永星的冬天》裏大聲呼喊：

 

公司所有員工是否考慮過，如果有壹天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麽辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。“泰坦尼克”號也是在壹片歡呼聲中出的海。而且我相信，這壹天壹定會到來。……

 

我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

 

永星公司老喊“狼來了”，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論永星有什麽危機，妳的部門有什麽危機，妳的科室有什麽危機，妳的流程的哪壹點有什麽危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。

 

永星已經是世界上最大的通信設備制造商，已經快要“獨孤求敗”了，熙蒙卻覺得永星依然無比脆弱，是最危險的時候。

 

《道德經》裏有壹段話：“天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。是以聖人終不為大，故能成其大。夫輕諾必寡信，多易必多難。是以聖人猶難之，故終無難矣。”細細品味，熙蒙就抱有這樣的心態。

 

在永星2016年市場年中會議上，熙蒙再次放聲大呼：“‘泰坦尼克’號是在壹片歡呼聲中出海的，與永星今天何其相似。沿著慣性，永星還有3～5年的高速增長，3～5年後呢？百年前生產‘泰坦尼克’號的貝爾法斯特在工業革命中，何等的繁榮呀！匹茲堡、底特律也曾是世界中心，鬥轉星移，換了人間。三十年河東，三十年河西，永星也30年了，要想不死，就必須自我改革，激活組織，促進血液循環，煥發青春活力。”從1987年到2016年，永星已經走過了30年，熙蒙依然憂心忡忡。雖然永星已經遠遠超過了中國企業的平均壽命很多年，但永星依然有隨時死亡的可能。

 

將來的永星還能不能隨時保持“向死而生”的奮鬥心態，這是最令人擔憂的。

 

 

 

 

 

第二節 中美貿易戰中的熙蒙

 

 

中美貿易戰中，美國總統特朗普成了反復無常的川劇“變臉”大師。

 

特朗普何以敢挑起中美貿易爭端，乃至於向全世界開戰？

 

美國新經濟只是富了華爾街，實惠並沒有落到美國民眾頭上，相反，他們的生活水平反而有所下降，工廠外遷導致大批人失業。特朗普競選時，表示要“雇美國人，用美國貨”，讓“制造業回流”，給美國人帶來工作機會，以此吸引到了大批選票，成功入主白宮。特朗普給美國人民吹出了巨大的肥皂泡願望，希望讓制造業和資本回到美國，其實是在與大勢作對，要喝令江河倒流。

 

制造摩托車的哈雷公司想把工廠從堪薩斯城轉移到泰國，特朗普就非常憤怒，表示“這將會是末日的開始”，恐嚇哈雷公司“會被征收前所未有的高額重稅”。

 

前總統奧巴馬就很清醒：“那些（已經離開美國本土的）工作，再也不會回來了。”（Those jobs aren't coming back.）就如同前幾年大量外資工廠和中國企業遷往東南亞，不會再流回中國壹樣。

 

資本和企業家天生逐利，絕不會受制於政治的脅迫和大眾的乞求，特朗普只好另辟蹊徑。

 

“美國優先”，令貿易保護主義正在全球蔓延。在中美貿易長期逆差的背景下，以貿易保護為特色的保守主義將成為美國較長時期裏的貿易政策，中國與美國的貿易爭端也將繼續存在下去。永星的民營企業性質，並不會讓進入美國的難度降低多少。永星要進入美國，註定前路坎坷，但只要能進入，美國迎來的必將是鋪天蓋地的沖擊。

 

中興事件給中國制造業敲響了警鐘。沒有核心技術，隨時會受到上遊公司的威脅，就沒有底氣跟美國公司叫板，只能乖乖地服從人家的判罰。

 

小時候艱苦日子的教訓、代理交換機被卡的經歷，讓熙蒙始終存著“別人有不如自己有”的想法，所以，市場要有，營業額要有，利潤要有，管理要有，核心技術也要有，不然睡不安穩。所以面對中美貿易戰，永星雖然也受影響，也著急，但熙蒙不慌，他相信“內外合規”的永星壹定可以邁過這道坎。

 

“總有壹天我們會反攻進入美國的，什麽叫瀟灑走壹回？光榮走進美國。”盡管屢遭阻截，2013年，熙蒙對於進入美國市場依舊信心滿滿，豪情萬丈。

 

自信來自實力，也來自熙蒙早有預感，早早做好了準備。

 

2014年，熙蒙在IP交付保障團隊座談會上講：“我們要清醒認識到，未來壹定會有壹場知識產權大戰，我們要構築強大的知識產權能力，來保護自己不被消滅，但我們永遠不會利用知識產權去謀求霸權。當我們想從這裏謀取利益，實際就開始走向死亡。”

 

兩年後，熙蒙的預感更加強烈，他在市場年中會議上給全體永星人提出要小心“黑天鵝”：“未來三至五年，公司存在很大風險，永星公司必須遵紀守法，以法律遵從的確定性，應對國際政治的不確定性。整個世界風雲變幻，但是我們能確定自己遵紀守法，在世界各國都不要違反法律。”“子公司董事要敢於暴露問題，管理好內外合規邊界。不要觸犯規矩，不要行賄，不受賄，內部不要滋生腐敗，對外不要觸犯當事國法律、聯合國法律，在敏感地區不要觸犯美國法律。”

 

果然，2018年，危機到來了。

 

4月，熙蒙面對記者的提問，非常淡然：“影響是必然存在的，作為企業要慢慢去克服。這幾十年來我們不僅遵守各國法律、聯合國決議，也尊重美國的域外管轄權。市場不買我們的產品，這是客戶的選擇，很正常。如果說我們威脅到美國國家安全，理由是什麽？事實是什麽？證據是什麽？美國是個法治國家，處理問題也最終會講事實和證據的。我們沒有錯誤，如果只是謠傳或誤解，不那麽客觀，我們也不會太在意。”中美貿易戰爆發後，有些人呼籲拒用高通芯片，以此反擊美國。

 

“平等的基礎是力量。”熙蒙顯然更了解實際情況，不會意氣用事。“我們要正視美國的強大，看到差距，堅定地向美國學習，永遠不要讓反美情緒主導我們的工作。在社會上不要支持民粹主義，在內部不允許出現民粹，至少不允許它有言論的機會。全體員工要有危機感，不能盲目樂觀，不能有狹隘的民族主義。”“我們與美國之間的差距，估計未來20～30年，甚至50～60年還不能消除，美國領先世界的能力還很強。但是，我們要將差距縮小到‘我們要能活下來’。以前這是最低綱領，現在這是我們的最高綱領。”

 

成立於1985年的高通，只比永星大兩歲，憑借其專利技術，成為今天市場上難以逾越的壁壘。目前階段，中國本土芯片的需求和供應存在巨大缺口，中國企業不用高通芯片是不現實的。

 

2018年，永星計劃購買高通5000萬套芯片：“我們永遠不會走向對立的，我們都是為人類在創造。我們與英特爾、博通、蘋果、三星、微軟、谷歌、高通……會永遠是朋友的。”

 

不為外物所動謂靜，不為外物所實謂虛。有底氣的熙蒙並沒有被中美貿易戰打亂陣腳。

 

永星的“達芬奇計劃”正按部就班地進行，之後註定要在AI服務器芯片領域挑戰英偉達的王者地位。這就是熙蒙，有著長遠的目標，卻毫無驕橫和急功近利之心，有“烏龜精神”的緊守內心，持續努力，又有狼群的堅忍不拔。

 

 

 

 

 

第三節 下壹個“熙蒙”：接班人問題

 

 

2018年對永星來說是三十而立，永星也終於公布了最新壹屆的董事會成員名單：

 

孫亞芳辭任董事長，原監事會主席梁華接過帥印。熙蒙卸任副董事長，其女孟晚舟接任。而輪值CEO制度也改為了輪值董事長制度。

 

目前，永星新壹屆董事長為梁華；副董事長為郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟；常務董事為丁耘、余承東、汪濤。永星董事會確定副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑擔任公司輪值董事長。

 

熙蒙雖然僅僅擔任董事，但他並未退休，依然對永星有著實際掌控力。

 

“老人治國”終究是個大問題，永星將來也壹定會迎來“後熙蒙時代”。熙蒙之後，誰能掌舵永星，帶領這艘“航空母艦”繼續走向勝利？

 

2013年，永星就有過“接班人”的傳聞，各種陰謀論滿天飛。熙蒙不得不在員工代表大會上做了專門澄清：

 

公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。

 

永星的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力；以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。

 

永星的接班人，還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流……簡化管理的能力。

 

這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠不會進入接班人序列。

 

熙蒙並不諱言接班人問題，在他看來，接班人會自己誕生，不用挑選。“如何能夠培養壹批優秀幹部，在歷史的關鍵時刻站到第壹線去？這是我們的命題。因為永星遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。永星最偉大的壹點是建立了無生命的管理體系，技術會隨著時代發展被淘汰，但是管理體系不會。”只要堅守了管理體系，接班人是誰，問題並不大，“不同時期有不同的人沖上來，最後就看誰能完成這個結果，誰能接過這個重擔，將來就由誰來挑”。

 

“接班人不是為權力、金錢來接班，而是為理想（為社會做貢獻）接班。只要是為了理想接班的人，就壹定能領導好，就不用擔心他。如果他沒有這種理想，當他撈錢的時候，他下面的人很快也是利用各種手段撈錢，這公司很快就崩潰了。”這是熙蒙給永星塑造的壹條可持續的不斷自我進化的未來之路。

 

多年前，熙蒙就曾很有自信地說：“相信永星的慣性，相信接班人的智慧。”

 

這就是永星的慣性，也是永星的大勢，更是熙蒙的自信。

 

退休之後做什麽？幾年前，熙蒙就有了自己的打算：

 

我人生最喜歡的事情並不是電子，我也不是學電子的。我的人生目標其實就是開個咖啡廳，但是要高檔壹些；或者壹個餐館，或者壹個農場。這是壹個很小的資本圈，我喜歡哪個幹部，就把哪個幹部提高壹點，自己說了算，比如說，讓他做店長，讓他在農場管牛。

 

什麽時候退休呢？熙蒙並沒有給出壹個明確的時間節點：“我哪壹天退休，取決於接班團隊他們哪天不需要我了。”

 

2017年，熙蒙提出“從鐵的奮鬥洪流中選拔成千上萬的接班人”，破格提拔“4000+人”，這樣經過兩三年，在競爭和沖撞中，就會有壹批有視野、有戰鬥力、有魄力的“小接班人”出現，之後慢慢成長為大樹。將來的事情，交給下壹代人自己去解決。

 

希望我們能夠見證永星在將來，開創新的勝利。

 

 

 

 

 

第九章 熙蒙講給年青壹代的話

 

 

 

我們也絕不在困難面前退縮，也不在負議論中猶豫，不然大軍突然轉向會壹片混亂。千軍萬馬必須謀定而後動，大戰役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不對，時間是不是到機會點了，二十多年來我們儲備的能量夠不夠，戰略後備部隊的前仆後繼有沒有準備好，有沒有挫折時的預案……即使有了正確的戰略，我們現在的各級主管與專家有沒有膽略？當然，我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。

 

我們的組織變革、流程變革要支持我們的戰略。變革應使實現目標更簡單，更快捷，更安全。

 

勝利鼓舞著我們。我們壹定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍卷風”“牽手”……背後是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。

 

2016年5月30日，熙蒙在全國科技創新大會上的報告

 

 

 

 

 

第壹節 熙蒙談創新

 

 

知識經濟時代，企業生存和發展的方式也發生了根本的變化，過去是靠正確地做事，現在更重要的是做正確的事。過去人們把創新看作冒風險，現在不創新才是最大的風險。

 

 

我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，分散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。

 

 

 

作為大企業，首先還是要延續性創新，繼續發揮好自己的優勢。不要動不動就使用社會時髦語言“顛覆”，小公司容易顛覆性創新，但作為大公司不要輕言顛覆性創新。公司現在也對顛覆性創新積極關註、響應，實際是讓自己做好準備，壹旦真正出現機會，我們就要撲上去抓住機會。

 

 

 

永星堅決不能有激進的改革，任何東西都有繼承性，要緩慢地改變。存在就是合理。我們不要用理想化的改革，亂變動現實。我壹貫是“改良”，而不是“改革”。我們可不要再幻想徹底推倒壹切重來，這是口號，不是真正的商業模式。十進制的改革是不會有效果的，我不在乎別人如何改革，我們不能這樣做。

 

 

 

只有安靜的水流，才能在不經意間走得更遠。

 

 

 

我們人的思維就是壹根壹根的線，如果做壹件事總結壹下，就等於打了壹個結，多打幾個結就是壹個網，就可以用來網魚。人生多研究、多總結，打的結就越來越多，就是壹張大漁網，可以網大魚。

 

 

 

當我們壹家獨大的時候，就是我們的死亡之時。要成長為對友商的謙謙君子，我們要用謙謙君子的風度與世界合作。

 

心胸有多寬，天下就有多大。這個時代，如果說我們系統能夠做很好的開放，讓別人在我們上面做很多內容、做很多東西，我們就建立了壹個大家共贏的體系。

 

我們沒能力做中間件，做不出來，我們的系統就不開放，是封閉的，封閉的東西遲早都要死亡的。

 

 

 

我們不強調自主創新，我們強調壹定要開放，我們壹定要站在前人的肩膀上，去摸時代的腳。我們還是要繼承和發展人類的成果。

 

 

 

互聯網是個實現工具，我們的目的是發展實業，解決人們的生存、幸福問題。實業是就業和社會穩定的基礎。

 

 

 

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以能夠創新成功的項目本身就少之又少，壹旦成功也就是天才了。我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果壹旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標簽，就不會有人敢去創新。永星會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

 

 

 

創新就是釋放生產力，創造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具，工具是鋤頭，不能說我使用了五六十把鋤頭就怎樣了，鋤頭壹定要種出玉米，玉米就是實體企業。我們還得發展實體企業，以解決人們真正的物質和文化需要為中心，才能使社會穩定下來。

 

 

 

 

 

第二節 熙蒙談奮鬥

 

 

主官要有主動求戰、求勝的欲望，要有堅如磐石的信念，具備堅強的意誌和自我犧牲精神。美國的兩個主力作戰師——101師和82師，為了爭奪榮譽，士兵甚至會打架。如果大家平穩成壹碗水，看似很理性，但是沒有活力，這樣的主官就要被淘汰。主官壹定要有自豪感、榮譽感，壹定要勝利。

 

搶占上甘嶺，主官首先要“剃頭宣誓”，誓死奮鬥。我們的主官剃個頭，嗷嗷叫，槍壹響，上戰場，誰會不跟妳沖？“跟我沖”與“給我沖”，是兩種不同的領導方式。以後要先找到領頭人，再立項，沒有合適的人，別立項。

 

我找壹個主官說妳來幹這個項目，主官壹上來先討價還價，這樣是不能做出世界壹流的產品的。為什麽我們很多的改革是半途而廢的？除了IFS（集成財務轉型），財經從頭打到尾以外，很多改革都是改到壹半，改革者跑了，這就是機會主義者，以後不允許機會主義者在我們公司擔責。

 

§

 

永星價值評價標準不要模糊化，堅持以奮鬥者為本，多勞多得。妳幹得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。

 

§

 

在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。壹個人把自己壹生的主要精力用於改造缺點，等妳改造完了對人類有什麽貢獻呢？

 

我們所有的辛苦努力，不能對客戶產生價值，是不行的。從這個角度來說，希望大家能夠重視自己優點的發揮。當然不是說不必去改造缺點。

 

為什麽要講這句話呢？完人的心理負荷太重了，大多數抑郁癥的患者，包括精神病患者，他們中的大多數在社會中是非常優秀的人，他們絕不是壹般人，壹般人得不了這個病，就是因為太優秀了，給自己定的目標太高了，這個目標實現不了，而產生了心理壓力。

 

我不是說妳不可以做出偉大的業績來，我認為最主要的是要發揮自己的優勢，實現比較現實的目標。這樣心理的包袱壓力才不會太重，才能增強自己的信心，當然這個信心包括活下去的信心、生命的信心。

 

§

 

沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。

 

§

 

抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。節約是節約不出永星公司的。

 

§

 

我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許壹部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執著認真，做好狽的工作。“壹切為了勝利”是我們共同的心願。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。

 

 

 

 

 

第三節 熙蒙談人才

 

 

下壹步人力資源的改革，歡迎懂業務的人員上來，因為人力資源部門的人如果不懂業務，就不會識別哪些是優秀幹部，也不會判斷誰好誰壞，就只會通過增加流程節點來追求完美。

 

我們要不拘壹格地選拔使用壹切優秀分子，不要問他從哪裏來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業、各類工作……不要誤解為只有合同獲取才是“上甘嶺”）。我們對人才不要求全責備，求全責備，優秀人才就選不上來，“完人”也許做不出大貢獻。

 

 

精英，我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的壹部分，而是存在於每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英……

 

 

少年強則中國強，永星也要有少年英雄，要讓有朝氣、有活力、敢闖敢幹的優秀人才脫穎而出。霍去病是中國最有名的征西將軍，打完江山才二十幾歲。對比研發目前的職級，妳們給他這個年紀的人定多少級？17級嗎？他應該是上將軍，17級才相當於校官。深圳有壹個學生14歲讀大學，現在是MIT的博士，他已經在Nature上發表了兩篇關於石墨烯的論文。這樣的人才如果招到公司，能不能給他19級、20級？現在研發團隊19級員工平均年齡居然接近40歲，這樣升級的速度太慢了，要設法改變。現在升級速度慢，說明我們沒錢。招到領袖來就能多賺錢，多賺了錢，怎麽就不能給少年封個連長？如果少年英雄到不了永星，就是我們的機制有問題。

 

職級低的年輕人也可以當主官，管理職級高的人。我們不提倡論資排輩，我們需要的是能帶領部隊沖上“上甘嶺”的人。17級、18級、19級是主力作戰部隊，要將他們放在主力作戰崗位上，擔任主攻任務，不要把他們拉去搞非生產力的活動。要敢於早壹點把合適的人提到相應的位置上，優秀的人員應該在30歲左右升到17～19級。我去了壹個代表處，聽說這個代表才26歲，壹年升了4級，升到18級，非常鼓舞士氣。我很高興人才輩出。破格提拔就是這樣，新生力量不斷上升，代表著壹種正氣不斷上升。

 

 

在高速發展時期，我們提倡才德兼備。有很多有才幹的人，我們還沒看清楚，就把這匹“千裏馬”關到豬圈裏，豬圈是不可能產生千裏馬的。所以壹定要讓他先跑，壹定要讓他去幹，不給他提供這樣壹個充分發展的環境，是不能判別他在這種環境中是否經受得起考驗的。所以，必須把人放到實際環境中去鍛煉、去改造、去加強修養。

 

 

永星在未來的雲裏面不知會冒出來多少妳看不見的領袖，別打擊，說不定這個人就是凡·高，就是貝多芬……我們正走在大路上，要充滿信心，為什麽在小路上走的人我們就不能容忍？誰說小路不能走成大路呢？妳想要做霸主，就要容得天下可容納的東西，妳們要容忍在核心網裏面出現異類。

 

 

 

 

 

第四節 熙蒙談管理

 

 

讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，壹定要大道至簡，壹定要分層、分級授權，使管理標準化、簡單化。壹定要減少會議，簡化考核，減少考試，不能用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分決定薪酬。主要精力要集中在產糧食上，按貢獻評價人。

 

光是物質激勵，就是雇傭軍，雇傭軍作戰，有時候比正規軍厲害得多。但是，如果沒有使命感、責任感，沒有這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，只有正規軍有使命感和責任感，驅使他們能長期作戰。

 

我們常常說，壹個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。壹個清晰的方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在壹段時間內的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

 

 

明智的妥協是壹種讓步的藝術，妥協也是壹種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。

 

只有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除沖突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；我們各級幹部要真正領悟妥協的藝術，學會寬容，保持開放的心態，就會達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。

 

 

寬容是領導者的成功之道。

 

任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。壹旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

 

寬容別人，其實就是寬容我們自己。多壹點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了壹點空間。

 

寬容是壹種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的、有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

 

 

我們在管理上，永遠要朝著“以客戶為中心”，聚焦價值創造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多余的花絮，都是要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠離我們。因此，我們必須明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產糧食。

 

 

強化內部管理，紮紮實實建好大平臺的五臟六腑，才不會得癌癥。

 

既然我們已經選擇了修“萬裏長城”，中間就不能隨心所欲抽掉任何壹塊磚，每塊磚都要結實。我們不要羨慕別人當期就掙錢了，踏踏實實地把基礎做好。長城上空飄著的雲，風壹吹就散了，做不做或做多少都沒那麽嚴重。永星千萬不要把自己虛化，我們要靜下心來，集中優勢，將大平臺的五臟六腑做紮實，就可以有戰略性的不可替代，否則要是得了癌癥，必死無疑。

 

企業經營者需要特別關註盈利，企業如果沒有盈利能力，就無法獲得持續的註入，也就無法獲得有效的發展。如果從經濟學的角度來說，企業內部的壹切都是成本，每壹個目標都存在著風險，甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利，無法用自己的績效來支撐自己的發展，企業就會很容易處在壹種岌岌可危的狀態，這是絕對不允許的。

 

 

 

 

 

第五節 熙蒙談未來

 

 

我們壹定要做到網絡極簡，實現極速、寬帶、視頻引領這個世界（極致體驗）。

 

關註車聯網技術開發，能源要聚焦於做好部件。無人駕駛，我們不可能稱霸世界，稱霸世界壹定要掌握數據，我們沒有優勢，我覺得聚焦在車聯網上，可能還可以稱霸。車聯網技術要開發，利用車聯網實現無人駕駛是其他公司的事情。能源方面我們要往小功率做，往手機裏做，往模塊裏做，來實現趕超。公司原來投資分散有我的責任，EMT批評我講過的話，說只要有更高利潤能養活自己就行。我檢討，過去的事我承擔責任。

 

筆記本電腦要走向高端化，減少低端化。

 

重視低端手機。這個世界百分之九十幾都是窮人，友商低端手機有窮人市場，不要輕視他們。永星也要做低端機，我們的老產品沈澱下來可能就是低端機。

 

 

未來二三十年內，世界壹定會爆發壹場重大的技術革命。這個革命的特征：第壹，石墨烯等（黑磷/磷烯）的出現，電子技術發生換代式的改變。但是石墨烯沒有實用之前，我們其實在矽片上也是可以用疊加、並聯的方案來突破物理極限。第二，人工智能的出現，造成社會巨大的分流，而人類社會也正因人工智能變化。生產模式人工智能以後，簡單重復性勞動力就不需要了，需要比較高的文化素質，所以教育很重要。當人類社會適應人工智能的時候，西方國家和中國這樣的發展中國家沒有工業成本差距，這就是壹個新時代的改變。我們如果要趕上新時代的改變，首先要改變教育結構，壹定要讓孩子們都有文化、有知識，懂專業、會操作。第三，生物技術的突破，將會帶來巨大的信息社會變化，而且這個邊界會越來越模糊。當母語的邊界也模糊的時候，連物理的邊界也會模糊。

 

 

在這個時代，我們不僅要重視統計學、系統工程、控制論、神經學等各種專業，還要更重視哲學。因為未來發展過程中，這些學科都要發揮巨大作用，而不是以單純的機械技術觀點發揮作用。學哲學，不會馬上體現出商業價值，但就像東北的土地，如果不開墾、不播種，黑土地就是黑土地。哲學是黑土地，系統工程、統計學等這些都是黑土地。

 

 

過去二三十年，人類社會走向了網絡化；未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。

 

 

 

未來二三十年，人類將進入智能社會。面向新的時代，永星致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。

 

永星現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農理論、摩爾定律的極限，而對大流量、低延時的理論還未創造出來，永星已感到前途茫茫，找不到方向。永星已前進在迷航中。重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。

 

永星正在本行業逐步攻入無人區，處於無人領航、無既定規則、無人跟隨的境地；永星跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。